Alle Mitarbeiter an Deck: Eine Diskussion im Unternehmen ist noch lange keine Meuterei



Wenn es im Unternehmen nicht läuft – weil die Umsätze zurückgehen, sich die Reklamationen häufen oder die Mitarbeiterfluktuation steigt –, lautet die Standardreaktion: „Wir brauchen dringend einen Strategie-Workshop der Geschäftsleitung!“

Nun, als es bei der Alois Heiler GmbH nicht optimal lief, war eine solche Lösungssuche unter ausschließlicher Beteiligung der Geschäftsleitung gegen Stephans und meine Philosophie einer dezentralisierten Unternehmensführung. So war es für die Alois Heiler GmbH keine Option. Wir mussten uns also etwas anderes einfallen lassen.

Und brachen die größte Diskussion vom Zaun, die das Unternehmen je gesehen hatte.

Feuer frei

Stephan und mir war von Anfang an klar, dass wir den normalen, althergebrachten Weg nicht würden gehen wollen. Wir waren fest davon überzeugt, dass Mitarbeiter anfangen, eigenverantwortlich die Firma zu tragen, wenn sie in Entscheidungen und Prozesse einbezogen werden – also wollten wir genauso vorgehen.

Nachdem die Mitarbeiter bei Heiler das wussten, starteten wir eine Diskussion, wie die Teams in Zukunft zusammengesetzt sein müssten, um weiter konkurrenzfähig zu bleiben. Schnell kamen die Mitarbeiter dahinter, dass die bisherige Aufteilung – jede Abteilung hatte eine Funktion und es gab keine Überscheidungen – nicht sinnvoll war. Wie müssten sie also stattdessen ausgerichtet sein? Wieviele Teams müsste es geben und wie große sollten sie sein? All diese Fragestellungen diskutierten wir eben nicht hinter verschlossenen Türen mit wenigen, sondern gaben sie an die Mitarbeiter weiter. Es ging um Entscheidungen, an denen ausschließlich die Belegschaft beteiligt war – eigenverantwortlich. Dabei stellte sie fest, dass alle bisherigen Abteilungen dem Markt nachgelagert waren. Und so kamen die Mitarbeiter auf die Idee, dass es regionale Teams geben muss. Am Ende stellten sie fest, dass es am sinnvollsten sein würde, in drei regional zugeordneten Teams mit je mindestens acht Mitarbeitern zu arbeiten – dass Innen- und Außendienst, Aufmaß und Montage etc. nicht voneinander getrennt, sondern jeweils in den Teams vertreten sein würden.

Gesagt – getan. Denn eine Rücksprache mit der Geschäftsleitung gab es nicht – diese musste das Ergebnis akzeptieren und bei der Umsetzung unterstützen. Stephan war überzeugt: „Ich als Geschäftsleiter kann die Entscheidung nicht besser treffen. Ihr seid klug genug, ich vertraue euch und unterstütze euch bei eurer Entscheidung – egal zu welcher Entscheidung ihr kommt.“ Bis die neue Struktur durchgängig gelebt wurde, dauerte es dennoch mehr als ein weiteres Jahr. Eine Zeitspanne, die auch ich bis dahin als normal empfand. Doch die Geschichte geht noch weiter.

Alle Jahre wieder

Ich kann verstehen, wenn Sie zweifeln und sagen: „Aber es kann doch keiner – ob Geschäftsleitung oder Mitarbeiter – klar sagen, heute organisieren wir uns so und dann läuft alles super.“ Da gebe ich Ihnen natürlich recht– aber diesen Anspruch zu haben, wäre auch gänzlich utopisch. Bei Heiler mussten wir auch Rückschläge einstecken und feststellen, dass wir mit der regionalen Ausrichtung keine Universallösung gefunden hatten. Denn zwei Jahre später stellte sich heraus, dass die Prozesse von Einzelaufträgen und Objekten zu verschieden sind, um in einem Team sinnvoll abgearbeitet zu werden. Wir standen also wieder vor der gleichen Frage und mussten die Organisationsstruktur erneut über den Haufen werfen.

Doch genau im Zuge dessen kam den Mitarbeitern der größte Nutzen ihrer Entwicklung zugute: In gut drei Wochen hatten sie die Organisation komplett neu geordnet. Alle kannten die Aufgabenstellung und hatten gemerkt, dass die regionale Ausrichtung von vor zwei Jahren bei den aktuellen Gegebenheiten nicht mehr funktionierte. Stephan und ich sahen total fasziniert, wie schnell das gehen konnte: Der Reifegrad in der Belegschaft, Organisationsfragen schnell zu lösen, war enorm. Was sie zu Beginn des ersten Prozesses zunächst nicht verstanden hatten, war inzwischen bei jedem Mitarbeiter angekommen und hatte gegriffen. Sie waren in der Lage, Widerstände und triftige Argumente gemeinsam auszudiskutieren.

Im sicheren Hafen

Vor einigen Jahren war es in Besprechungen bei Heiler noch gang und gäbe, dass wir in Besprechungen eine Moderationssituation hatten – einer steht vorne und redet, während alle anderen durchweg schweigen. Heute erleben wir es hingegen, dass sich bei Besprechungen nahezu jeder im Raum zu Wort meldet. Weil die Anwesenden genau wissen, dass ihnen Vertrauen entgegengebracht wird.

Die Debatte, die wir damals losgetreten hatten, hat sich also voll und ganz gelohnt. Auch wenn es ein hartes Stück Arbeit war, ist der Benefit – eine eigenverantwortliche und selbstsichere Truppe, die weiß, was sie kann – größer als der Aufwand. Und vor allem langlebiger.

Es sich vorzustellen ist einfach, wenn man es nur versucht …

Gebhard Borck

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