Betriebskatalyse: Das ist wie Fahrradfahren lernen ohne Stürze!



Er ist magisch! Der Weg von der formalen Hierarchie in Firmen, wo es um Kontrolle und Steuerung geht, hin zu einem gleichberechtigten, mündigen Miteinander. Die Transformation passiert wie von Geisterhand: Der Chef sagt den Mitarbeitern: „Ab nun seid ihr frei! Ihr handelt jetzt eigenverantwortlich!“ – und, siehe da, sie tun es. Frei, eigenverantwortlich und im besten Sinne des Unternehmens …

Von wegen!


Ein schöner Traum …

Da träumt sich die New Work-Szene in ihr ganz eigenes Schlaraffenland. Die Realität freilich schlittert zeitgleich einem Alptraum entgegen. Von einem Tag auf den anderen in die Freiheit entlassen, handelt die Mehrheit der Mitarbeitenden keineswegs im Sinne des großen Ganzen, des Betriebs mit seiner Belegschaft, sondern vornehmlich im Eigeninteresse: Konditionen werden zwar sicherlich optimiert, aber nur die eigenen!

Nehmen wir das Beispiel der Raucherpausen. Vor der New Work-Welle gab es die klare Regel: Wer raucht, sticht ab. Die wird ab und zu gebrochen, aber unterm Strich passt es für alle Beteiligten. Auch für die Nichtraucher: Sie akzeptieren die Zigarettenpausen der rauchenden Kollegen. Dann bricht die New Work-Welle über die Firma herein. Die Raucher arbeiten jetzt eigenverantwortlich. Das häufig beobachtete Resultat: Egoismus statt Verantwortlichkeit. Die Raucher gehen häufiger eine Rauchen und machen dennoch zeitgleich Feierabend. Die Nichtraucher trotzen angesäuert: „Mit der klaren Richtlinie war es besser. jetzt machen alle, was sie wollen. Die Führung ist inkompetent!“


Kultur des Vertrauens

Die Raucherpausen sind nur ein kleines Beispiel für freigelassene Belegschaften. Das ganze passiert auch auf ganz anderen Ebenen, auf denen es die Firma richtig Geld kostet. Wir sprechen von Egoismus, Missgunst, Durcheinander. Dem Gegenteil dessen, was New Work verspricht und ausmalt.

Warum aber läuft New Work so schief? Die Antwort: weil es keineswegs darum geht, dass die Führungskräfte ihren Mitarbeitenden vertrauen. Anders herum wird ein Schuh draus. Die Angestellten misstrauen nämlich ihren Führungskräften. Die Weisungshierarchie hat sie gelehrt, dass es gefährlich ist, ihnen zu vertrauen, denn Zugeständnisse wurden zu oft völlig willkürlich wieder weggenommen.

Deshalb muss die Führung das Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen! Das ist der Punkt. Es reicht nicht, dass die Führung den Mitarbeitern zutraut, dass sie etwa wirklich verantwortlich handeln. Die Freiheiten nicht ausnutzen etc.

Wie das geht? Es gibt drei zentrale Handlungsdimensionen, welche die Betriebskatalyse angeht:


  • Erstens Entscheidungsprozesse begleiten: Katalysatoren geben den Mitarbeitern Freiraum für Entscheidungen, zeigen aber auch die Grenzen egoistischen Handelns auf. Sie begleiten Entscheidungsprozesse. Ohne, in den Beschluss selbst einzugreifen. Das Motto der Katalysatoren: „Wir vertrauen darauf, dass ihr das hinbekommt, wenn ihr das wollt. Und ihr könnt darauf vertrauen, dass wir diesen Weg mit euch gehen.“ So gewinnen die Mitarbeiter Vertrauen, in sich – und in die Katalyse.

  • Zweitens – Hausverstand: Die Katalysatoren halten die Firmeninteressen permanent in der Wahrnehmung der Mitarbeiter. Dazu entwickeln sie das Reporting hin zur Arbeit und weg von der zentralen Kontrolle. Anhand von transparent verständlichen Wirtschaftszusammenhängen im Betrieb befähigen sie alle, zu sinnvollen unternehmerischen Entscheidungen zu kommen.

  • Drittens – Hygiene in der Zusammenarbeit: Die Katalysatoren befähigen die Mitarbeitenden darin, heikle Gespräche sinnvoll zu lösen. Es geht ihnen um die sogenannte Sozial- und Kommunikationshygiene. Anstatt von oben zu delegieren: „Ihr vertragt euch jetzt, das geht so nicht weiter!“, geht es um respektvolle Gespräche, der Katalysator ist dabei als Moderator aktiv: Erst weil Menschen ernst genommen und nicht nur an- oder zurechtgewiesen werden, kann eine Kultur des Vertrauens entstehen.


Veränderungen wirklich auf die Straße bringen

Die Mitarbeiter vertrauen den Katalysatoren, wenn sie spüren: „Die meinen es wirklich ernst, die nehmen uns ernst. Wenn wir unseren Egoismus durchziehen, richten wir im Extremfall tatsächlich die Firma zugrunde. Es gibt keine Führung mehr, die eingreifen wird. Allerhand! Allerdings ist auch klar: Die Konsequenzen tragen wir alle zusammen. Nicht nur, wie früher, die Führung.“

Die Transformations-Katalyse begleitet Führungskräfte und Mitarbeiter bei dem vertrauensbildenden Prozess, an dessen Ende ein Systemwechsel steht, der wirklich erfolgreich ist.

Dieser Lernprozess ist ein wenig wie Fahrradfahren lernen: Klar, ich kann es ohne Begleitung lernen. Ohne jemanden, der mir Stützräder an mein Rad montiert. Der sie abnimmt, wenn es Zeit für den nächsten Entwicklungsschritt ist. Der mich im richtigen Moment loslässt, so dass ich allein fahre. All das erleichtert mir das Lernen, unbedingt nötig ist es kaum. Doch was sind die Folgen? Ich brauche vermutlich länger. Es wird mich mehr blaue Flecken und ein höheres Risiko für schlimmere Verletzungen kosten. So ist der Systemwechsel ohne Transformations-Katalyse. Fahrradfahren lernen ohne Begleitung.

Hingegen ist die Transformations-Katalyse das Angebot, Fahrradfahren zu lernen mit weniger Schmerzen – ziemlich wahrscheinlich sogar ganz ohne schwere Stürze. Denn es gibt eine verantwortungsvolle Begleitung. Sie hilft dabei, auf- und abzusteigen, zu fahren, zu bremsen und richtig zu lenken.

Das Ergebnis: Lernen ohne bleibende Narben. Fahren mit Freude. Und eine Unternehmenskultur, die auf gegenseitigem Vertrauen aufbaut und somit Veränderungen wirklich auf die Straße bringt.

Der von einer Transformations-Katalyse begleitete Systemwechsel eines Unternehmens minimiert die Schmerzen. Er verkürzt die Zeit und erhöht die Wahrscheinlichkeit des Gelingens. So wird aus der Idee einer neuen Arbeit mehr als ein schöner Traum – und das ganz ohne Magie. Stattdessen mit viel Sinn für die Realität und ihr Wirken in der Firma.


Es sich vorzustellen ist einfach, wenn man es nur versucht …


Gebhard Borck


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