Unternehmensprozesse im Wandel: Adieu, Delegation! Wird jetzt gepokert.



Wer sein Unternehmen kopflos macht, belässt wenig beim Alten. Vor allem ist der Alte weg, also der Chef, und damit derjenige, der eine Chef-Funktion klassischer Couleur ausübt. Der nämlich anweist, delegiert und kontrolliert. In einem entthronten Unternehmen können alle lenken.


So stellen sich bekannte Fragen neu. Zum Beispiel: Wie verhält es sich mit der Delegation von Aufgaben, wenn die Weisungsbefugnis, entsprechend dem Grundverständnis der neuen Unternehmensstruktur, wegfällt?


Die alte Struktur basierte ja auf Arbeitsanweisungen. Führungskräfte trugen die Verantwortung. Das bedeutete in den Anfangszeiten des Managements, sie gaben den Arbeitern vor, wer was, wann und wie es zu tun hatte. In der zweiten Hälfte des letzten Jahrhunderts erkannten viele, das funktioniert mehr schlecht als recht. Und sie fingen an zu delegieren. Das bedeutet, Verantwortung geht mit der Anweisung wieder an den Arbeiter über. Die Betriebskatalyse hingegen setzt auf gemeinsames, mündiges Wirtschaften.

Darf und kann da noch delegiert werden? Und, wenn ja, wie?


Eine moderne Methode, um sich die Auswirkungen selbstgesteuerter Delegation zu verdeutlichen, ist das von Jurgen Appelo designte Kartenspiel „Delegation Poker“. Es unterscheidet zwischen sieben möglichen Delegationsebenen. Die erste heißt „Verkünden“. Hier teilt die Führung dem Team lediglich seine Entscheidung mit. Die siebte ist „Delegieren“. In ihr trifft das Team die Entscheidung vollständig selbst. Dazwischen finden Sie Abstufungen. Alle bestehen aus einem bestimmten Verhältnis zwischen Information und Entscheidung. Das Spiel schafft Klarheit in Prozessverantwortung.

Es geht um Abstimmung!

Meine Antwortet lautet deshalb: Ja, es darf, es muss sogar delegiert werden! Sonst funktioniert eine Firma, auch als Organismus gedacht, schlecht bis gar nicht. Leider ist Delegation zu stark mit dem klassischen Führungsverständnis verbunden. Deshalb bevorzuge ich den Begriff Abstimmung!


Delegation im Sinne von Weisung geht von oben nach unten. Delegation im Sinne von Abstimmung passiert auf Augenhöhe entlang von Unternehmensprozessen. In meiner Denke verlaufen die von außen nach innen.

Die neue Frage, die handlungsleitend ist, heißt daher: Wer ist für was gegenüber wem verantwortlich? Und sie kann immer wieder verhandelt, abgestimmt werden.


Mit folgendem Beispiel aus meiner Praxis möchte ich das veranschaulichen. Denke ich die Firma von außen nach innen, ist im Alltag der Kunde der Chef. Ich biete meinen Kunden unter anderem Beratungsleistungen an. Regelmäßig kommt es in Telefonaten dann zu solchen Dialogen:


Kunde: „Hallo Gebhard, wenn wir weiter kommen wollen, brauchen wir eine Vorstellung davon, wie künftig unsere Geschäftsleitung strukturiert ist. Kannst Du uns dazu mal einen Vorschlag machen?“

Gebhard: „Klar, soll der eher progressiv sein? Also wollt ihr wissen, was ich mir maximal als Entwicklung vorstellen kann oder ist eher der nächstmögliche Entwicklungsschritt gefragt. Und braucht ihr dann auch gleich ein Prozess-Design, um zu verstehen, wie wir die nötigen Entwicklungsschritte gehen?“

Kunde: „Na lieber mal den nächstmöglichen Schritt und das Design.“


An dieser Stelle der Unterhaltung ist die Aufgabe definiert. Jetzt beginnt der Poker. Es kann so sein, dass ich nur die Inhalte erarbeite. Was der Kunde damit macht, bleibt bei ihm (= Verkünden). Oder, im anderen Extrem, stimme ich gleich Termine für eventuelle Veranstaltungen ab, lade ich Mitarbeiter ein und moderiere die Events, damit dann die Leute den nächsten Schritt, entsprechend den Ergebnissen, gehen (= Delegieren).


Dieses Vorgehen funktioniert im Alltag dann umso besser, je klarer die ständig sich wiederholenden Abläufe grundsätzlich abgestimmt sind. Gelingt das, braucht die Belegschaft nur noch dann zu pokern, wenn unbekannte Prozess-Ausreißer auftreten.


Wenn ich diese Zusammenhänge auf Vorträgen erkläre, kommt immer wieder folgende Frage: „So werden doch die Prozesse zu den neuen Hierarchen und damit die Menschen, die sie bestimmen. Ist das nicht alter Wein in neuen Schläuchen?“

Ich erwidere dann schmunzelnd: „Wenn Sie es richtig machen, Nein.“ Doch es besteht auf jeden Fall die Gefahr, dass sich bei den Abstimmungsprozessen eine Bürokratiegläubigkeit einschleicht. Sie merken das daran, dass Prozesse verabsolutiert werden. Sie bekommen ein Eigenleben, ein Chefantlitz. Dann kommen wir wieder zu den unhinterfragten Prozessen, die sich bewährt haben, die immer schon so waren. Schön langsam mutiert so ein Werkzeug zum Entscheider. Der Hierarch mogelt sich gewissermaßen durch die Hintertür erneut in die Firma. Und das ist oft kein Wunder!


Gerade am Anfang von Transformationen sind die Mitarbeitenden noch empfänglich für Weisungen jeder Art. So schnell schüttelt niemand eine Prägung ab. Doch, dass sich die Prozesse verselbständigen, sollte vermieden werden. Da ist Achtsamkeit gefragt, auf allen Ebenen, bei allen. Die Prozesse sollen lebendig bleiben. Das erreichen meine Kunden vor allem dadurch, dass sie auch einen (Meta-)Prozess implementieren, der es allen ermöglicht, bestehende Prozesse abzuändern.

Früher ging’s um Schuld, heute um Sinn

Wo es in der klassisch formalen Hierarchie um Schuld ging, also um die Frage, wer was verbockt hat, geht es in der Betriebskatalyse um Sinn. Es gibt keine Führungskraft im alten Stil mehr, die an den Pranger gestellt werden kann. Es nutzt auch nichts mehr, die Schuldigen unter den Kolleginnen und Kollegen zu suchen. Wenn jetzt etwas schief gelaufen ist, hätte jede:r korrigierend eingreifen können. So trägt das Team die Verantwortung. Es entscheidet und hält die Konsequenzen zusammen aus. Da will sich niemand mehr aus der Affäre ziehen.

Zusammenfassend: Früher schacherten wir um Schuld, heute suchen wir den Sinn!


Konkret sieht das so aus wie in meiner kurzen Geschichte von oben: Der Kunde erteilt der Firma einen Auftrag, und die Firma darf sich überlegen, wie sie den Auftrag nach innen weitergibt. Es geht um die Sinnhaftigkeit der Arbeitsübergabe und -übernahme, im Interesse des Kunden – und letztlich auch zum Nutzen der Firma.


Diese Sinnhaftigkeit ist das zentrale Moment. Sie soll verhandelt werden. Sie überlebt die formal inthronisierte Führungskraft. Sie ist auch zu hegen und pflegen. Denn sie sichert den Freiraum für alle Beteiligten. Die Firma führt sie in eine hohe, sehr agile Kundenorientierung. Kein starres Konzept kommt hier einem sinnvollen Kundenwunsch in die Quere. So entsteht natürlich auch Stabilität im Betrieb selbst. Es positioniert sich in seiner flüssigen Leistungsfähigkeit als sehr verlässlich und damit nur schwer ersetzbar. Win-win, praktisch und gut.

Selbststeuerung von Teams will gelernt sein

Diese Art der Selbststeuerung fällt nicht vom Himmel. Doch bitte vermeiden Sie Kurse und Trainings, um sie zu erlernen. Packen Sie stattdessen Ihre realen Probleme damit an. Verhandeln Sie den Sinn in Ihren Angeboten, Ihrer Preisgestaltung, Ihrer Beziehung zu Lieferanten und Subunternehmern. Wenn Sie etwas ändern, passen Sie bestehende Vereinbarungen und Prozesse an. Überspringen Sie die Simulation in Schulungen. Das kostet nur Geld mit der geringsten Chance auf Konsequenzen in der eigenen Organisation. Wenn Sie nach Unterstützung suchen, dann nur nach einer, die bereit ist, mit Ihnen ins Risiko des Alltags einzusteigen.

Suchen Sie Antworten auf die einfache Frage: „Was hat unter den gegebenen Umständen am meisten Sinn?“ Dann lohnt es, zu pokern!

Es sich vorzustellen ist einfach, wenn man es nur versucht …

Gebhard Borck


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