Warum bleibt immer alles gleich?


Vor über 10 Jahren nutzte ich gerne diesen oder verwandte Aussagen: »Gestalte Deine Zukunft!« Mit der Erkenntnis: »Du kannst jetzt – in der Gegenwart – etwas tun. Gestern ist vorbei, Morgen ungewiss.« verbannte ich sie aus meinem Reden. Heute empfehle ich Kunden, intelligent zu wetten, anstatt zu planen. Weiterhin begegne ich beim Arbeiten vielen Menschen, die das Kommende positiv gestaltend vorwegnehmen wollen. Eine erfolgsversprechende Zutat, will kaum jemand mit in die Waagschale werfen.


Liebe Leserin, lieber Leser, Gestalten Sie Ihre Zukunft? Vielleicht sogar die Ihrer Kollegen? Geht das überhaupt? Und wenn ja, warum kommt es dann zwar anders, bleibt allerdings häufig fast genauso wie es war? Im Kern meiner Tätigkeit begleite ich Firmen in eine veränderte Arbeitskultur. Buzzwörter beschreiben die Ausrichtung als:

  • Arbeiten 2.0, 3.0, 4.0 etc.

  • neue Führung

  • Führen ohne Hierarchie

  • dezentral entscheiden

  • Unternehmensdemokratie

  • organische Unternehmen

  • etc.

Holt man mich, geht man davon aus, dass sich grundlegende Dinge – Verhaltensweisen, Blickwinkel, Verständnis, Selbstbild usw. – ändern. Kunden verlangen Aufklärung über die notwendigen Schritte, Entwicklungsphasen, Methoden und deren Umsetzung. All das bekommen sie von mir. Auf die gewünschte Veränderung warten wir sehnsüchtig. Manchmal bis zum Sankt-Nimmerleins-Tag. Was ist passiert?

Anstatt der Mitarbeiter versagen wir Veränderer

Schnell erklärt man in dieser Situation die verstockten Kollegen zur Ursache. Es fallen Sätze wie: »Das hätte ich Dir von Anfang an sagen können. Die mussten noch nie was eigenverantwortlich entscheiden. Da willst Du was, wozu sie einfach nicht fähig sind.« Die Aussage ist respektlos und zerstörerisch. Von Menschen eine Veränderung zu wollen, die man selbst ausschließt, blockiert nahezu alle Erfolgsaussichten.

Ein Praxisbeispiel

Im Verlauf einer Organisationsentwicklung verändern wir die Teamzusammensetzung. Anstatt von Kollektiven – Innendienst, Außendienst, Service, Disposition etc. – bilden wir kreuz-funktionale Gruppen – Team 1 macht die Aufgaben von Innendienst, Außendienst, Service, Disposition etc. für alle Kunden im Gebiet A, Team 2 für Gebiet B usw. Voraussetzung für die Veränderung ist, dass verschiedene Mitarbeiter ihre Kompetenzen erweitern. So stellen wir in der angestrebten Struktur beispielsweise Vertretungen für Urlaub und Krankheit sicher. Die Kompetenzentwicklung klären wir mit den Betroffenen. Einige beginnen die Einweisung in bisher fremde Arbeitsfelder – Innendienstler in Dispo, Außendienst in Service und umgekehrt. Nach ein paar Wochen besprechen wir die Fortschritte. Schnell verschwinden alle guten Vorsätze. Wir erhalten folgende Aussagen:

  • Neben dem Tagesgeschäft war die Belastung zu hoch.

  • Die Kollegen konnten sich die notwendige Zeit nicht nehmen.

  • Es ist viel zu viel in so kurzer Zeit.

Im selben Treffen gesteht eine Führungskraft ein: »Da wollten wir wohl zu viel auf einmal. Das Beste wird sein, wir machen erst einmal gewohnt weiter und schauen, wie wir das professioneller hin bekommen.«

In der Nachbesprechung ohne die Kollegen ergänzt sie: »Wir wussten doch von Anfang an, unsere Mitarbeiter sind zu dieser Eigenverantwortung einfach nicht fähig.« In der Aussage stecken verschiedene Ursachen des Scheiterns von Veränderungen.

  • Dem Vordenker selbst fehlt die Kraft, sich den Wandel vorzustellen.

  • Er spricht den KollegInnen das Zeug zur Neuerung ab.

  • Er erwartet kein anderes Ergebnis als zu scheitern.

Kurz gesagt: Die Führungskraft ist schwach, misstrauisch und desillusioniert. Unter diesen Voraussetzungen klappen Umstellungen nur mit einer enorm starken, sozial sehr stabilen und überdurchschnittlich phantasievollen Mitarbeitergruppe.

Erkenntnis

Sie sind GeschäftsführerIn oder in der Führungsebene?

  • Stellen Sie sich die vorhandenen Menschen zufrieden in der veränderten Situation vor.

  • Haben Sie den Anspruch an sie alle, sich zu ändern.

  • Machen Sie weiter, auch bei Rückschlägen.

  • Bleiben Sie mutig.

  • Seien Sie fehlertolerant.

Sie sind Mitarbeiterin oder Mitarbeiter?

  • Fragen Sie Ihre Chefs, ob sie Ihnen den Wandel tatsächlich zutrauen?

  • Klären Sie den Anspruch: Wie sieht die Situation aus, in der die Veränderung gelungen ist?

  • Seien Sie nachsichtig mit Ihren Vorgesetzten. Auch sie stecken in einem Wandel.

  • Kommunizieren Sie offen.

  • Seien Sie fehlertolerant.

Es sich vorzustellen ist einfach, wenn man es nur versucht ...

Gebhard Borck

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#Zukunft #Veränderung #Scheitern #Respekt #Erwartungen #Offenheit #Fehlertoleranz

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