Was Führungskräfte brauchen, um sich abzuschaffen

„Verstehe, und ab morgen bin ich arbeitslos“ – so oder so ähnlich reagieren Führungskräfte oft, wenn sie das erste Mal von Konzepten wie New Work hören oder erfahren, dass wir bei der Alois Heiler GmbH nicht nur den Chef, sondern alle formale Weisungsbefugnis überwunden haben. Und wer will ihnen diese Reaktion verübeln, sie arbeiteten schließlich jahrelang auf die Position hin – und nun sollen die Mühen auf einmal umsonst gewesen sein?





Keine Maßnahme fürs Arbeitsheft


Keine Frage, eine Transformation hin zu einem Unternehmen ohne formale Hierarchien verlangt von den Führungskräften einiges. Während die vormals „einfachen“ Mitarbeiter vor der Herausforderung stehen, selbst Verantwortung zu übernehmen, verlangt der Wandel von den Führungskräften die Akzeptanz, wieder auf Augenhöhe mit den unteren Ebenen zu gehen. Das fordert bei vielen derart persönliche Veränderungen, wie sie Sie als Unternehmer nicht von oben anordnen können. Denn wie wollen Sie Ihrem Vertriebsleiter ins Arbeitsheft schreiben: „Ändern Sie Ihre Persönlichkeit!“ – heftige Widerstände sind wohl das Mindeste, was Sie davon erwarten können. Oder Sie haben ihn zum letzten Mal gesehen …


Nein, eine echte Verhaltensänderung Ihrer Führungskräfte, erreichen Sie erst, wenn diese den Sinn hinter der Transformation spüren und eine Perspektive für sich in der neuen Situation sehen. Doch dabei wirkt die Gewichtung von Sinn und Perspektive ganz unterschiedlich. Schwarz-weiss gemalt unterscheide ich zwischen zwei Typen von Führungskräften. Da gibt es zum Ersten die Macher. Die wurden Entscheider, weil sie die Dinge vorantreiben wollen. Sie sind davon überzeugt, dass es so, wie sie es machen, gut ist. Auf der anderen Seite stehen die Behüter. Ihre Rolle als Führungskraft beruht auf dem Anspruch, ihre Mitarbeiter zu beschützen, auch weil sie die Macher in ihrem Tatendrang ein wenig einbremsen wollen.


Mitarbeiter sind keine Kinder


Damit der Führungstyp Behüter die Transformation zu einer Organisation ohne formale Hierarchien mitgeht, überzeugt er sich vor allem vom Sinn. Es geht bei ihm um die Einsicht, dass Mitarbeiter keine Kinder sind, die beschützt werden müssen. Sondern Erwachsene, die im Sinne eines aufgeklärten Menschenbildes die Verantwortung für ihr Handeln selbst übernehmen – und so gerne ins Mitdenken am Unternehmen kommen.

Beim Führungstyp Macher steht die Perspektive für seine zukünftige Rolle im Unternehmen im Vordergrund. Macher stellen dann bei der Transformation häufig fest, dass sie mit ihrem Tatendrang viel an der Peripherie des Unternehmens bewirken können, also direkt bei den Kunden am Markt, wo schnelle und harte Entscheidungen gefragt sind. Aber nicht nur in dieser Rolle finden sie eine Perspektive.

Die Macher und die Behüter eint, dass sie jenseits von Machtansprüchen meist auch Führungskraft geworden sind, weil sie bei den strategischen Fragen mit- und vordenken wollen. Und diese Fähigkeit ergibt auch bei Unternehmen ohne formale Hierarchien Sinn und hat Perspektive. Nur arbeitet der Stratege dann ohne Weisungsbefugnis, er wird zu einem Katalysator – und wenn eine ehemalige Führungskraft bereit ist, wieder auf derselben Hierarchieebene mit den Kollegen zu stehen, dann gibt es für sie als Katalysator in der neuen Arbeitswelt ganz eines in ausreichendem Maß – Arbeit.

Es sich vorzustellen ist einfach, wenn man es nur versucht …


Gebhard Borck


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