Wen brauchen Sie für den Change?

Wenn ein Change-Prozess initiiert wird, passiert folgendes: Die Unternehmensführung sucht sich als Erstes Verbündete. Also Kollegen und Mitarbeiter, von denen sie weiß, dass sie ähnlich ticken und dass sie den neuen Kurs unterstützen werden.

Die findet sie auch schnell. Denn gleich und gleich gesellt sich gern. Die ersten Schritte im Transformationsprozess fühlen sich an, wie mit einem warmen Messer durch Butter zu schneiden. Die Gleichgesinnten surfen die gemeinsame Welle. Was für eine Wohltat!

Aber dann … kommen die Bedenkenträger ins Spiel. Sie nörgeln, zweifeln, hinterfragen und leisten echten Widerstand. Und das Dumme ist: Es kommt Ihnen so vor, dass diese Change-Widerständler zunehmen, bis sie in der absoluten Mehrheit sind.

Was machen Sie jetzt?


Zwei Lager

Tja, Sie müssen sich halt mit den Nörglern auseinandersetzen. In manchen Belegschaften haben wir es hier mit zwei Drittel der Mitarbeiter zu tun. Sie haben augenscheinlich die Schnauze voll von ständigen Veränderungen. Sie sind so zahlreich, dass sie im Change-Prozess einfach nicht an ihnen vorbeikommen. Dennoch gibt es auch eine gute Nachricht. Nörgler ist nicht gleich Nörgler. Oder: Die Gruppe der „Bedenkenträger“ ist de facto gar nicht einheitlich, sondern besteht aus dogmatischen Widerständlern und konstruktiven Skeptikern. Der Unterschied?

Die dogmatischen Widerständler sind grundsätzlich gegen das Neue. Sie haben für sich beschlossen „Change ist schlecht!“ und von ihrer Meinung lassen sie sich nicht abbringen. Oft wollen sie mit diesem Verhalten nur ihre Pfründe verteidigen. Oder es ist für sie zu unbequem, sich mit neuen Gedanken auseinanderzusetzen. Machen Sie sich klar: Diese Gruppe wird sich nicht verändern. Verschwenden Sie deshalb Ihre Energie niemals mit einem dogmatischen Nein-Sager!

Das können Sie sich auch leisten, weil die dogmatischen Widerständler in aller Regel weniger als zehn oder 20 Prozent der Belegschaft ausmachen.

Die viel spannendere Gruppe im Change-Prozess ist die der konstruktiven Skeptiker. Diese Mitarbeiter äußern zwar Zweifel, haben aber eine positive Haltung.


Die konstruktiven Skeptiker

Diese Menschen sind der unterschätzte Schlüssel zum Gelingen eines jeden Change-Prozesses weil ihre Fragezeichen, Zweifel und Bedenken oft berechtigt sind.

Die Tatsache, dass sie nicht bei jeder neuen Idee sofort „Hurra“ schreien, sondern nachfragen, bedeutet keinesfalls, dass sie gegen den Change sind. Es bedeutet nur, dass noch offene Fragen zu klären sind, um auf breiter Basis erfolgreich in die Umsetzung zu gehen.

Der Widerstand der konstruktiven Skeptiker ist Teil der gesunden Selbstregulierung eines jeden Systems. Er hat zwei wichtige Funktionen:

Qualitätskontrolle – berechtigte Zweifel führen zu einer ganzheitlicheren Sicht auf die Dinge und somit zu besseren Entscheidungen.Tempoanpassung – Veränderer neigen dazu, schneller verändern zu wollen, als die Organisation mitgehen kann. Widerstand stellt ein Transformationstempo sicher, das die Firma aushält.

Mit der Mehrheit nach vorne

Wenn Sie einen Change-Prozess initiieren wollen, fragen Sie sich nicht nur: Wer sind meine Unterstützer? Sondern auch: Wie komme ich mit denjenigen ins Gespräch, die offen und undogmatisch ihre Zweifel äußern?

Eine Organisation, die die konstruktiven Skeptiker mitnimmt, ist eine Organisation, die den Change auch wirklich schafft.


Es sich vorzustellen ist einfach, wenn man es nur versucht …


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