Wie treffen wir gute Entscheidungen?


Kennen Sie die Pfirsich-Organisation? Wissen Sie etwas von der Hierarchiefalle bei Entscheidungen? Einige Vertreter der »modernen« Führung zeigen anhand von eingängigen Grafiken, woran klassisches Management kollabiert. In der Peripherie braucht es Entschlüsse, um Kunden zufrieden zu stellen. Leider müssen sich die Mitarbeiter erst mit ihrer Leitung und die mit ihrer und die mit ihrer ... abstimmen, bevor sie antworten dürfen. Deshalb – so die Heilsbringer – liegt der Schlüssel in Dezentralität! Stimmt das?

Liebe Leserin, lieber Leser,

für eine Firma ist nützliche Handlungsfähigkeit überlebenswichtig. Sie entsteht aus mehrheitlich erfolgreichen Lösungen. Die wiederum basieren auf guten Entscheidungen. Gut meint hier, gleichermaßen im Sinne von Kunde & Unternehmen sowie schnellstmöglich. Letzteres verlangt, dass der zuerst angesprochene Mensch im besten Fall direkt antwortet. So verkettet, erscheint es logisch, möglichst viele Entschlüsse in der Peripherie zu fassen.

Die Krux mit der Zentrale

James Surowiecki sagt in seinem Buch Die Weisheit der Vielen »Es bedarf jedoch nur eines Blickes auf einen Verkehrsstau … um zu erkennen, dass die Beseitigung einer zentralen Dienststelle für sich allein noch kein Patentrezept ist. … Ameisen müssen gar nichts Besonderes tun, um Kolonien zu bilden. Sie sind dazu genetisch programmiert. Für Menschen gilt das jedoch nicht. Eine genuine, erfolgreiche Dezentralisierung ist schwer zu bewerkstelligen, ebenso schwer in Gang zu halten und mündet leicht in Desorganisation.«

Ein Puzzlestein zum Erfolg

Kann eine Firma Alltags-, Struktur- und Strategie-Entscheiden auseinanderhalten, ist sie einen guten Schritt weiter, hin zu einer nützlichen Dezentralisierung. In der Randzone beschließt man sinnvollerweise vornehmlich alltägliche und ggf. kleinere strukturelle Themen. Strategie sollte weiterhin über zentrale Wege wandern. Wie das vernünftig in Gruppe geht, ist eine andere Geschichte. Hier will ich auf die Unterscheidungsfähigkeit der Organisation eingehen.

Wie erkenne ich Strukturprobleme und wie gehe ich damit um?

Probleme treten im Alltag auf und benötigen dann sofort oder zeitnah eine Entscheidung. Beispielsweise fehlt eine notwendige Angabe im Bestellformular. Der Innendienstler ruft dem Kunden an und klärt die fehlende Information. Problem gelöst! Passiert das einmal im Monat oder seltener, bleibt es ein Alltagsproblem, das genauso dezentral zu lösen ist. Häuft sich das Problem, weil es mehr Besteller gibt, ein Kunde immer dieselbe Info vergisst oder ähnliches, entwickelt es sich weiter. Es wird zu einem Strukturproblem und das braucht eine strukturell überdachte Lösung.


Für Strukturlösungen sollten wir typischerweise verschiedene Menschen aus unterschiedlichen Bereichen zusammensetzen. So steuern Bestellformulare regelmäßig produktive, kaufmännische und materialwirtschaftliche Prozesse. Für den Kunden ist dabei die technische oder wirtschaftliche Information maßgeblich. Nur dort achtet er auf korrekte Daten. So kommt es dazu, dass Angaben falsch sind oder ganz fehlen. Diese Mängel muss unsere Firma ausgleichen.

Eine strukturelle Lösung in der Bestellthematik ruft schnell Mitarbeiter aus dem Service, dem Außendienst, dem Innendienst; der Produktion, des Einkaufs und der Geschäftsleitung auf den Plan. Ihnen obliegt es zusammen eine für alle gangbare und abgestimmte Antwort zu erarbeiten und umzusetzen. Das erscheint im ersten Moment sehr aufwändig. Deshalb vermissen viele Unternehmen in etlichen Abläufen gute strukturelle Verfahren.

Anspruch ist, die Häufigkeit der sich wiederholenden Alltagsprobleme deutlich zu reduzieren. Gelingt die Entlastung, bleiben die Rückrufe aus.

Wann wird es strategisch?

Erkennt man, dass erst ganz neue Strukturen, Technologien, Prozesse das Problem im Alltag dauerhaft lösen können, spreche ich von Strategie. Strategische Aufgaben unterscheiden sich von strukturellen im Grad der Unsicherheit. Während sich das eine in vollkommen unbekanntes Terrain begibt. Arbeitet das andere an der Verbesserung des bestehenden.

Wie sehr Sie unter einer unbefriedigenden Unterscheidung zwischen Alltag, Struktur und Strategie leiden, können Sie in Ihrem Alltag überprüfen. Zählen Sie einfach, wie oft Ihre Organisation die gleichen oder ähnliche „kleine“ Probleme immer und immer wieder aufs Neue löst, obwohl sie doch nur ein bisschen Mitdenken, Aufmerksamkeit oder Hingabe von eine/r KollegIn erfordern würden.

Vermutlich Könnten Sie bis zu 80% dieser Alltags-Themen dauerhaft auf der Struktur- oder Strategieebene auflösen.

Es sich vorzustellen ist einfach, wenn man es nur versucht ...

Gebhard Borck

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#Pfirsichorganisation #Peripherie #Zentrum #Strategie #Struktur #Alltag #Entscheidungen

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