So lassen Sie Transformation in Ihrem Unternehmen geschehen



„Wie schaffen wir es, dass wir mit der ganzen Firma Transformation durchlaufen, damit wir zukunftsfähig werden?“ Diese Frage stellen sich viele Unternehmensverantwortliche aktuell. Die meisten setzen dabei auf die „Inseln der Glückseligen“ – eine Strategie, die meiner Beobachtung nach ins Leere läuft.

Transformation auf der Insel

Stellen Sie sich vor, Ihr Unternehmen ist noch in der klassischen Abteilungsorganisation samt Hierarchiestrukturen, und Sie überlegen sich nun, wie Sie die Transformation hinkriegen. Nach einem verbreiteten Modell soll das so funktionieren: Sie suchen einen Bereich, eine Abteilung, einer Tochterfirma oder ein Team aus, von dem Sie wissen, dass Sie darin Menschen finden, die der Transformation offen gegenüber stehen. Vielleicht ist es die IT oder das Marketing, die bereits halbwegs cross-funktional und agil arbeiten. Und mit dieser Einheit fangen Sie einfach mal an.

Dort führen Sie zum Beispiel Scrum, Holocracy oder eine andere schicke Methode ein. Die Erwartung dabei: Arbeitet erst einmal diese Gruppe auf die neue Art und Weise, dann geht dieses Vorgehen als Best Practice viral. Alle anderen Mitarbeiter, Abteilungen und Bereiche werden so fasziniert davon sein, dass sie gerne darauf umsteigen wollen – am liebsten sofort.

Aha.

Doch was passiert wirklich?

Inselende

Was ich in solchen Unternehmen sehe, ist, dass die anderen Bereiche, Abteilungen, Mitarbeiter diesem Treiben eher misstrauisch zuschauen. Sie argumentieren gegen diese Veränderungen. Aussagen wie „Ja, bei denen geht das, weil … Aber bei uns geht das nicht!“

Und damit ist schnell Ende Gelände. Die virale Verbreitung bleibt ein Traum.

Transformationen, die ich begleite, gehen viral. Wollen Sie auch so eine Verbreitung, braucht es einen anderen Ausgangspunkt.

Drei Jahre?

Setzen Sie nicht bei einzelnen Mitarbeitern oder Organisationseinheiten an, sondern suchen Sie sich ein ganz konkretes Problem, das es sowieso zu lösen gilt. Lassen Sie Ihr Unternehmen erleben, dass es mit der neuen Art und Weise reale Herausforderungen lösen kann – und das besser, als mit der gewohnten.

Diese Vorgehensweise anhand eines solches Projekts habe ich erst kürzlich in einer Firma, die ich bei ihrer Transformation begleite, wieder erleben dürfen.

Wir hatten eine ganze Zeit lang bereits die Augen offen gehalten, um ein geeignetes Problem zu identifizieren. Ja, Sie lesen richtig. In der Firma habe ich zuerst drei Beratungsanfragen abgelehnt, weil ich keinen Mehrwert beitragen konnte. Erst bei der vierten lohnte es sich.

Die Situation war folgende: Die Firma hatte eine Umstrukturierung der Organisation entschieden. Wie häufig blieben dabei ein paar Teams und Abteilungen übrig, von denen die Firmenleitung nicht so recht wusste, was sie damit anfangen soll. Sie wurden in einen neuen Bereich zusammengefasst. Eine Mitarbeiterin wurde in die Führung dieser neuen Direktion befördert. Ihr Auftrag: Den entstandenen Scherbenhaufen zusammenzukehren und ans Laufen zu bringen. Weil sie völlig klar sah, was das hieß, forderte sie meine Unterstützung: „Der Borck sagt doch, er bekommt sowas mit ganz neuen Methoden in den Griff. Dann kann er das ja mal bei mir beweisen!“ In unserem ersten Gespräch gingen wir darauf ein, welchen Zeitraum sie für die Organisationsentwicklung ansetzte. Sie meinte zwischen achtzehn und sechsunddreißig Monaten. Ich schlug ihr vor, dass wir es mit den Menschen zusammen in einer deutlich kürzeren Zeit angehen. Sie willigte ein.

So viele Wünsche

Wir haben also gemeinsam ein Großgruppen-Event aufgesetzt und organisiert, in dem die Mitarbeiter gemeinsam ihre neue Struktur (Organigramm, Verantwortungen und Rollen) erarbeiten sollten. Dazu gab es einen Vorlauf mit Fragebögen sowie zwei Event-Tage, zwischen denen wir die Ergebnisse jeweils transparent und kommentierbar machten.

Über die Tage und Wochen, die diese Entwicklung dauerte, wurde erkennbar: Die Mitarbeiter wünschen sich eine Führung und sie wünschen sich auch, dass diese Führung ihnen sagt, wie sie sich strukturieren sollen. Doch sie wünschen sich gleichzeitig, dass alles, was sie in den Workshops und dazwischen dazu gesagt haben, Berücksichtigung findet.

Acht Wochen!

Also setzten wir, die neue Bereichsleiterin und ich, uns nach den Workshops zusammen und arbeiteten in akribischer Detailarbeit alle gewonnenen Inhalte in eine Organisationsstruktur ein. Wir konnten dabei Prozessfehler erkennen und beseitigen., Wir identifizierten den Abstimmungsbedarf mit anderen Bereichen und adressierten ihn. Und wir fanden Klarheit darüber, welche Hierarchiestufen die Mitarbeiter noch wollen. Dabei konnten wir vier Führungspositionen einsparen..

In den Kick-offs zur Einführung sowie einer methodisch geplanten „Widerstands-Runde“ kamen keine substantiellen Einwände mehr gegen die neue Struktur. Die neuen Chefin meldete an die Geschäftsleitung zurück: „Läuft 👍“

In gut acht Wochen war so die Organisationsentwicklung vollzogen, die mindestens eineinhalb Jahre dauern sollte. So etwas spricht sich schnell herum. Unsere Arbeit zeigte allerdings auch die nächsten Themen in der Organisation auf. „Warum,“ so die Frage aus der Organisation, „sollten nicht auch wir die Methoden vom Borck anwenden?“ Dann kam Corona und alles war anders.

Dennoch erkennen Sie, wenn Sie solche realen Probleme mit neuen Methoden lösen, geht Ihre Transformation tatsächlich viral. Sie folgt der Kette der zu bewältigenden Aufgaben. Und dieses Vorgehen hat noch weitere große Vorteile: Sie brauchen den laufenden Betrieb nicht anhalten, Sie brauchen keine Extraprojekte, Sie produzieren keinen Overhead, der Sie vielleicht nicht einmal voranbringt.

Eine Voraussetzung gibt es allerdings für diese Art, Transformation anzustoßen …

Alle ins Boot

Wenn Sie eine Transformation anstreben, brauchen Sie immer den Eigentümer und die Top-Führung des Unternehmens mit im Boot. Diese müssen nicht alle die Transformation selbst vorantreiben. Doch wenn diese dann passiert und sich viral verbreitet, sollte der Top-Führungskreis sie ungehemmt zulassen – sonst war Ihre Mühe umsonst.

Segeln Sie also beherzt an der Insel der Glückseligen vorbei und nehmen Sie für die Einführung Ihrer Transformation lieber Kurs auf ein echtes Problem. So funktioniert Transformation letztendlich für Ihre gesamte Mannschaft.

Es sich vorzustellen ist einfach, wenn man es nur versucht …


Gebhard Borck


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