Es gibt nur ein einziges echtes Transformationshindernis

Martin, ein Geschäftsführer, den ich vor kurzem in einem offenen Diskussionsformat traf, stellte mir eine Frage, die ich von seinesgleichen in den letzten Monaten vermehrt hörte: „Gibt es Umstände, die die Transformation in einem Betrieb erschweren oder sogar unmöglich machen?“ Hinter der Frage steckt seine Besorgnis, ob die Transformation in seiner Firma wirklich machbar ist. Regelmäßig kommen drei Kriterien zur Sprache, die angeblich ein Transformationshindernis, also quasi einen Killer ihrer Veränderungsbestrebungen, darstellen. Doch diese Annahmen beruhen auf Vorurteilen …



Transformationshindernis: die üblichen Verdächtigen

Der erste „Verdächtige“ ist die Unternehmensgröße. „Ja, bei kleinen Firmen geht das. Aber wir haben über 300 Mitarbeiter – da geht das nicht mehr.“

Das zweites Killerkriterium ist die Denkfähigkeit und die wirtschaftliche Gemengelage: Transformation funktioniert zwar in kopflastigen Branchen wie der IT oder in der Medienbranche, aber in Produktion oder gar Logistik ist das unmöglich. Über die äußeren Zwänge, die dort herrschen, könne sich keiner hinwegsetzen.

Als dritte Grenze der Transformationsfähigkeit nennen mir meine Gegenüber den Reifegrad des Marktsegments: „Ich mit meinem Handwerksbetrieb von gut 50 Mitarbeitern soll eine Transformation anstoßen? Meine Mitbewerber machen das doch auch noch nicht. Die Branche ist noch nicht soweit.“

Doch inzwischen gibt es zu jedem einzelnen dieser Vorurteile einen Gegenbeweis …


„Nicht schuldig!“

Es gibt sehr große Unternehmen, die die Transformation meisterten. Es gibt Unternehmen mit Schwerpunkt auf Produktion und Logistik, die es geschafft haben. Und gerade die Alois Heiler GmbH steht als Beispiel für mittelständisch handwerklich geprägte Betriebe.

Es gibt keine Branche, kein Land und keinen Markt mehr ohne Beispielfirmen.

Mit der Betriebskatalyse können wir sogar in jedem einzelnen Betrieb nachweisen, dass eine Transformation möglich ist. Ein Kriterium allerdings gibt es doch, bei dem, meiner Erfahrung nach, der Veränderungserfolg rapide abnimmt. Und das ist ein Casus knacksus, der noch viel zu selten erkannt wird.


Transformationshindernis: der wahre Killer

Je mehr Eigentümer Sie in die Konsequenz bringen müssen, desto schwieriger wird die Transformation. Ich will Ihnen ein aktuelles Beispiel dafür nennen, das klein, aber bezeichnend ist:

Joe Kaeser von Siemens wollte im Vorfeld des Davoser Weltwirtschaftsgipfels die junge Klimaaktivistin Luisa Neubauer in den Aufsichtsrat einladen. Auch wenn das Mädchen nicht dankend abgelehnt hätte, wäre der Plan gescheitert: Das Eigentümerkonsortium konnte sich nicht einigen, ob sie die Idee für gut oder für schlecht hielten, und lehnten den Vorschlag deshalb ihrerseits ab. Ich will damit keine Aussage treffen, ob Joe Kaesers Einfall ein brillanter Schachzug oder eine Schnapsidee war: Mir geht es darum, zu zeigen, dass heterogene Eigentümerverhältnisse konsequente Veränderungen jeder Art erschweren. Das schließt eine grundlegende Transformation praktisch aus.

Das ist aus meiner Sicht die wichtigste Einschränkung, wenn Sie überlegen, ob Ihr Unternehmen eine Transformation anstreben sollte oder nicht. Es lohnt sich nur dann, die nötige Transformationsenergie aufzubringen, wenn Sie von der Eigentümerstruktur her Zustimmung erwarten können: Dass dann, wenn es Spitz auf Knopf geht und die formalen Machtstrukturen gefragt sind, einer es durchziehen und konsequent bei der Transformation bleiben darf. Ist das nicht gegeben, ist das ein echtes Transformationshindernis.

Für alle anderen Betriebe gilt: Es geht, kein Killer in Sicht. Nur Mut!


Es sich vorzustellen ist einfach, wenn man es nur versucht …


Gebhard Borck


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