Gebhard Borck

gleichberechtigte Betriebswirtschaft

Schluss mit der Sehnsucht. Setzen Sie mit mir die Zukunft der Arbeit um, jetzt!

 

Ihre Transformation wartet

Wollen Sie als Geschäftsführer:in, Berater:in oder Firma weiter kommen? Wir haben den richtigen nächsten Schritt.

Fit für die Chancen der Zukunft

01

Hohe Entscheidungs-Qualität erreichen

Meistern Sie strukturelle und strategische Aufgaben so gut wie Ihren Alltag.

02

Identität behalten

Ihre Firma behält die eigene DNA, an die Ihre Mitarbeitenden ankoppeln.

03

Ein sicheres Fundament bauen

Grundlegende Denkmodelle kennenlernen, die Halt und Richtung gleichermaßen geben.

04

Die Kontrolle wahren

Richten Sie mit Hausverstand die Kollaboration aller Kolleg:innen auf das Wohl des Betriebs.

 

meine Geschichte

Ich bin vom eigenen Sinn getrieben. Nach knapp einem Jahr in Anstellung riskierte ich die Selbständigkeit.

 

Drei Pleiten, zwei Jahrzehnte und über hundert Kundenprojekte später, kenne ich die Fallstricke der alten Betriebswirtschaft.

Die Zukunft braucht eine

gleichberechtigte Wirtschaft.

 

Seit über zehn Jahre forsche ich in Firmen nach professionellen Wegen,  existenzzentrierte Arbeit zu ermöglichen.

Jetzt mache ich die Ergebnisse meiner Forschung allgemein zugänglich.

So verbinde ich  meine Leidenschaft

mit einer sinnvollen Ökonomie.

 
 

"Dann lass uns die Welt verändern!"

Sagte mir Stephan Heiler zu Beginn der Transformation seines Unternehmens.

Ich bin froh, dass mich mein Leben immer wieder mit Menschen zusammen bringt, die meine mutige Freude teilen, eigene Wege zu gehen.

In unserem Buch erfahren Sie hautnah, wie sich Unternehmer:innen und Mitarbeitende fühlen, die eine disruptive Transformation meistern – jeden Tag auf's Neue.

 

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Antworten rund um die Betriebswirtschaft mit Menschen

Allgemein

Warum brauchen wir eine andere Betriebswirtschaft?


Der Ausdruck VUCA charakterisiert die Herausforderungen der Betriebsführung unserer Zeit. Er setzt sich zusammen aus den Worten:

  • Volatil (volatil – Schwankungen unterworfen)
  • Unsicher (Uncertainty – Unvorhersagbarkeit von Ereignissen)
  • Komplex (Complexity) – hohe wechselwirkende Dynamiken in Systemen)
  • Vieldeutig (Ambiguity) – unklare Verhältnisse
Will eine Firma diesen Herausforderungen erfolgreich begegnen, hat sie dafür vor allen anderen eine Ressource – die Klugheit aller Mitarbeiter. Tatsächlich ist das Bewusstsein ein fähiges Werkzeug, um in einer VUCA-Welt erfolgreich zu sein. Die Entwicklung der modernen Betriebsführung konzentrierte sich freilich auf einen anderen Aspekt – das effiziente Funktionieren der Mitarbeiter.
Die daraus abgeleiteten Rahmenbedingungen und Werkzeuge, wie etwa die formale Hierarchie, sind ungeeignet, damit Menschen die Interessen des Unternehmens in ihrem Denken und Handeln selbständig berücksichtigen. Wer allerdings genau das möchte, braucht eine andere Betriebswirtschaft.




Warum bringt es so viel, auf formale Hierarchie zu verzichten?


Die formale Hierarchie verhindert, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Solage es formale Führungskräfte gibt, hat es für einen Untergebenen keinen Sinn, mündig zu handeln. Vielmehr ist es sinnvoll, die eigenen Interessen so zu optimieren, dass es die Führungskraft nicht bemerkt oder es sie nicht stört. Verstehen Sie mich richtig. Das ist keine Ablehnung von Hierarchie an sich. Es gibt kaum eine Situation und schon gar kein System, das ohne Hierarchien auskommt. Stattdessen ist es einzig die Vermeidung einer schädlichen Ausprägung von Hierarchie. Führen ohne Weisungbefugnis ist keineswegs unmöglich. Es verstärkt allerdings deutlich die Notwendigkeit, Menschlichkeit ins Führungshandeln systematisch einzubeziehen.




Warum liegt die Betonung auf Betriebswirtschaft?


Es gibt bereis viele Menschen und Bewegungen, die sich mit der Veränderung unserer Gesellschaft (der Volkswirtschaft) auseinandersetzen. Hier ein paar Beispiele:

  • Bedingungsloses Grundeinkommen
  • Gemeinwohl-Ökonomie
  • Cryptowährungen
So sehr mich diese Themen interessieren, so wenig sehe ich darin konkrete Ansätze für Firmen, zukunftsrobust oder sogar antifragil zu werden. Doch die brauchen wir dringend. # Als Betriebswirt konzentriere ich mich seit der Jahrtausendwende darauf, praktische Antworten für kleine und mittlere Betriebe zu erforschen, zu erproben und schließlich erfolgreich umzusetzen. Es ist schlicht ein zu hohes Risko darauf zu warten, dass unsere Staaten sinnvolle Rahmenbedingungen schaffen. Jede*r Unternehmer*in sollte im Rahmen ihrer/seiner Möglichkeiten heute aktiv werden.




Was ist am Wichtigsten?


Vorrangig sollten Unternehmer*innen verstehen, wie sie in der VUCA-Welt handeln wollen. Dafür benötigen sie eigene Klarheit. Damit geht ein Problem einher. Sie benötigen ein verständliches Bild der Alternative für alle Belange der Firma. Hier geht es nicht nur um agiles Projektmanagement, transparente Gehälter oder demokratisch gewählte Führungskräfte. Es geht ums Personalwesen, die Aufbauorgnisation und veränderte Rollen ebenso wie ums Controlling und die Buchhaltung. Die größte Anforderung allerdings ist, dass es meistens darum geht, dass sich die Eigentümer und Geschäftsführer selbst verändern. Ich empfehle niemandem diesen Weg einzuschlagen, ohne sich über die Konsequenzen informiert zu haben.





Chef

Wie ändert sich meine Rolle als Chef?


Ein spannender Teil ist die Rollenveränderung des Geschäftsführers. Er ist aufgefordert, sich auch selbst zu verändern. Das beginnt mit einem eigenen Reflexionsprozess. Er hinterfragt sein bisheriges Bild als Chef, seine Glaubenssätze. Beispiel: “Welches Recht habe ich überhaupt in meiner Firma etwas zu bestimmen, etwas mitzunehmen oder doch zurückzugeben an die Firma? Wie kann ich damit überhaupt umgehen?” Man gerät schnell in den Konflikt zwischen: Was wurde bisher gelebt? und: Wo möchten wir hin? Im alltäglichen der Geschäftsführung gibt es viele Beispiele für die Frage: „Ist das überhaupt noch richtig? Darauf kann man häufig antworten: „Heute ist das absolut noch richtig, normal und stimmig. Wenn wir natürlich verschiedene Veränderungsschritte gehen, dann ändert es sich. Dazu erarbeiten wir uns Möglichkeiten, Vorschläge wie man es macht – zusammen mit den Mitarbeitern.” Klassisch sieht die Firma ihren Geschäftsführer als Treibenden. Er ist der Motivator, die inspirierende Figur. Das kann er im Prinzip auch sein. Klassisch entstehen aus dieser Rolle Anweisungen. Der Chef weist seine Mitarbeiter an, die Dinge auf eine bestimmte Art und Weise zu machen. Er sagt was zu tun ist und wie es zu tun ist. Bezieht man die Mitarbeiter ein, ist die starke Rollenveränderung: Man stellt zur Diskussion was zu tun ist und man stellt zur Entscheidung an alle anderen, wie es zu tun ist. Auf beiden Ebenen gibt es eine Anpassung. Bei der Was-Ebene ist man nicht mehr alleine, mit dem, wo die Vision der Firma hingeht usw. Die anderen kommen dazu. Oft ist man dennoch weiterhin stark. Man bleibt ja ein Visionär mit Vorausschau. Selten gibt es zudem auch noch gute Gründe, die gegen diese Vision sprechen.
Nichtsdestotrotz findet jetzt eine Diskussion darüber statt. Und wenn jemand anderes auch eine starke Vision hat, steht die auf gleicher Ebene daneben. So kann die Belegschaft die zweite auch vorziehen.
Diese Entscheidung beeinflusst dann das “Wie” setze ich um. Denn jetzt handelt die Firma nach einer anderen Vision als der des Chefs.
Der Geschäftsführer wird in dieser Entscheidung zu einem ganz normalen Mitarbeiter. Uns als solcher ein Teil von diesem Wie.
In dieser Rolle erfüllt er nun seine Aufgab. Er entwickelt sich vom Treiber zum Getriebenen.
Und da verändert sich die Rolle dann sehr stark. Der Geschäftsführer geht in die Demut und den Respekt vor dem, was die Menschen leisten.
Als Lohn, das wissen wir heute, erhält man Intelligenz, Leistungswille, Leistungsfähigkeit und gute Prozesse. Einer meiner Kunden – Stephan Heiler – spricht in diesem Interview über die Rollenveränderung und den Wandel allgemein:




Wie komme ich (wieder) rechtzeitig aus dem Laden?


Sie bekommen (wieder) Ihre Ruhe, indem Sie sie sich in den Kalender schreiben und sich (strikt) daran halten. Hier einige Beispiele, wie das geht: Fördern Sie die Selbststeuerung in Ihrer Firma

  • Beteiliges Sie Ihre Mitarbeiter an unternehmerischen Entscheidungen und fordern Sie so Eigenverantwortlichkeit.
  • Geben Sie einen Teil Ihres Gewinns an Ihre Kollegen ab.
Arbeiten Sie am und weniger im Unternehmen
  • Unterschieden Sie Ihre Sitzungen strikt in
    • Arbeits-Meetings (bestehende Arbeit voran bringen),
    • Integrations-Meetings (Arbeit neu gestalten),
    • Strategische Meetings (Firma ausrichten) und
    • Kontext Meetings (Rahmenbedingungen der Arbeit moderieren, z. B. Lieferanten, Gesetze, Wettbewerber, Eigentümer etc.).

      Machen Sie getrennte Termine für jeden Typ und mischen Sie wenn möglich keine der Themen im selben Meeting.
  • Arbeits- und Integrations-Meetings werden effizient und effektiv durch ihre Struktur.
  • Machen Sie alle Mitarbeiter fit in der Struktur und Funktionsweise von Arbeits- und Integrationsmeetings und in deren Durchführung.
Aufmerksamkeits- statt Zeitmanagement
  • Schreiben Sie sich wiederholende Fixtermine in den Kalender, an denen Sie Ihre Mails checken und beantworten. Bspw. Morgens von 7.00 bis 8.00 Uhr und Mittags von 14.00 bis 15.00 Uhr. Außerhalb dieser Zeiten werden Mails schlicht ignoriert. ¡ALLE!
  • Terminieren Sie nach anstrengenden Sitzungs-/ Workshoptagen ruhige Arbeiten in den Kalender wie etwa die Steuer, Rechnungen schreiben, Kontoauszüge sortieren, Youtube-Recherche, Social-Network-Recherche usw.
  • Zerstückeln Sie Ihre Aufträge in Aufgaben und notieren Sie diese als Termine in den Kalender:
    Auftrag: Workshop für die Großkunden GmbH :
    • Setting entwickeln (Mo., 12. von 10.00 – 13.00 Uhr);
    • Materialien bestellen (Mo., 12. von 14.00 bis 14.30 Uhr);
    • Setting mit Kunde durchsprechen (Di., 13. von 09.00 bis 10.00 Uhr);
    • Einarbeiten der Änderungswünsche des Kunden (Do., 15. von 15:00 bis 15:30 Uhr);
    • Kontrolle der Materialeingänge (Mi., 21. von 07.00 bis 07.20 Uhr)


    • A
      chten Sie darauf, dass zwischen den Terminen immer genug Zeit für Ihre Ruhe bleibt.
  • Sagen Sie: Nein! wenn die Termine zu eng liegen und Sie keine Ruhezeiten mehr haben. Weisen Sie – wenn nötig – auf andere wichtige Termine hin, die Sie bereits in dieser Zeit angenommen haben.
  • Schalten Sie Ihr Handy aus oder setzen Sie sich in eine Ecke ohne Empfang.
  • Machen Sie einen Mittagsschlaf (Power Nap für alle, die ein modern klingendes Synonym brauchen) und / oder einen Verdauungsspaziergang nach dem Mittagessen.
  • Weitere Tipps findest Du auch unter: Wie wird entschieden, wenn nicht durch mich? (siehe unten).




Was passiert mit Ihrer Macht?


Zugegeben, Ihre Macht wird individuell eingeschränkter. Es ist klar, dass mit beteiligten Menschen die (scheinbare) Macht des Chefs als Einzelperson abnimmt. Meine Kunden berichten mir allerdings häufig, dass Ihre Macht als Chef schon heute sehr begrenzt ist — beziehen wir es beispielsweise auf einen konstruktiven Umgang mit Spannungen und Problemen. Häufig berichten mir die Geschäftsführer, dass sie häufig:

  • zu spät dazu zu kommen.
  • zu wenig wissen.
  • von den Mitarbeitern instrumentalisiert werden.
Sie sollen dann die Entscheidungen treffen, vor denen sich Deine Mitarbeiter nur all zu gerne drücken. Vielleicht geht es Ihnen ja auch so? Die neue Machtverteilung fordert von allen Verantwortung. In ihr können Sie Entscheidungsprozesse moderieren und Kollegen dabei helfen, Verbesserungen schneller umzusetzen. Sie fußt auf dem Verständnis, dass Sie verantwortliche und motivierte Mitarbeiter fordern sowie anspornen und nicht umgekehrt.




Wie kann ich glauben, was ich nicht sehen kann?


Durch eine offene und verantwortliche Kultur, soziale Stabilität sowie Chancen erkennende und nutzende Teams. Wie kann ein Chef an so etwas glauben, während

  • 55% der Belegschaft Dienst nach Vorschrift machen,
  • 70% eher erhalten denn gestalten,
  • die 12% Leistungsträger regelmäßig von ihren Kollegen ausgebremst werden,
  • 85% in offener Kritik keine Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und
  • 15% sich überlegen, wie sie die Firma heute über den Tisch ziehen können.
Die Antwort: Lernen Sie konstruktiv kritisch Ihre Intuition zu nutzen. Sie ist ein unbewusster Ratgeber-Mechanismus, den jeder Mensch hat. Er funktioniert zig mal schneller als jeder bewusste Entscheidungsprozess ohne nachweisbar schlechter zu sein. Ohne Intuition hätten wir bei Spaziergängen in der Innenstadt regelmäßig schwere Zusammenstöße mit anderen Fußgängern, Fahrradfahrern oder gar Stadtbussen. Wir lernten nie jemand neues kennen, mit dem wir uns auf Anhieb verstehen. Wir wären nicht in der Lage, Sport zu treiben. Ohne sie sind wir unfähig, sinnvoll zu entscheiden. Dennoch beschäftigen sich die meisten Chefs bei zunehmendem Lebensalter ihrer Firma damit, wie sie Ihre Gefühle ausschalten und stattdessen pseudo-rationale Entscheidungen treffen. Ihre Intuition arbeitet mit vielem, das Sie nicht sehen können. Wenn Sie sie nicht trainieren, verkümmert Sie. Dann sollten Sie auf gar keinen Fall mehr glauben, was Sie nicht sehen können.




Bleibt das noch meine Firma?


Jein! Die Frage nach “Wem gehört was?” in Unternehmen, die eine neue Betriebswirtschaft anstreben, lässt sich aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Hier die wichtigsten zwei:

  1. Eigentumsverhältnisse
  2. Arbeitsverhältnisse
1. Eigentumsverhältnisse Mit Bezug auf die Eigentumsverhältnisse gibt es rechtliche Regelungen. Diese sind entweder schon per Gesetz oder in Verträgen bestimmt. Eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR), die keinen Gesellschaftsvertrag hat, gehört beispielsweise laut Bürgerlichem Gesetzbuch (BGB) allen Gesellschaftern zu gleichen Teilen. Wurde ein Gesellschaftsvertrag vereinbart, sind Eigentumsverhältnisse (z. B. wer überhaupt Gesellschafter ist) klarer. In Kapitalgesellschaften, wie etwa einer GmbH sind die Eigentumsverhältnisse auch in Abhängigkeit von Firmenanteilen und Haftung geregelt. Bei einem Verein stehen Eigentumsverhältnisse in der Satzung usw. Sprich, Eigentumsverhältnisse sind in den meisten Fällen klar. Ob das alle zufrieden stellt, steht auf einem anderen Blatt! Juristisch betrachtet ist bei kleineren und mittleren Unternehmen meistens der Chef der Eigentümer. Sollte die Firma bereits einen Generationswechsel lang existieren, sind Eigentumsverhältnisse oft zwischen Eltern- und Kindergeneration aufgeteilt. Leben mehrere Geschwister in der Kindergeneration, gibt es oft noch einmal Verschiebungen. Dennoch ist es in kleinen und mittleren Firmen üblich, dass die Gründungsfamilie den Eigentümern entspricht. Eher selten sind familiengegründete Firmen im Besitz der Mitarbeiter. Wenn ja, handelt es sich meistens um eine Genossenschaft, in der die Mitglieder wiederum häufig Familienbetriebe sind. In einer Betriebswirtschaft für Menschen fordern die Chefs Eigenverantwortung von ihren Mitarbeitern. So kommt es folgerichtig zur Frage nach den Anteilen am Erfolg, Profit, Gewinn. Das ist keine Diskussion über die Eigentumsverhältnisse. Die werden ggf. später Inhalt einer Debatte mit der Belegschaft. Doch keine Angst, das braucht seine Zeit. Dennoch sollte Ihnen klar sein. Eigenverantwortung braucht auf Dauer wirtschaftliche Neutralität oder umfassende Erfolgsbeteiligung im Unternehmen. Die gute Nachricht ist, für nahezu jeden Fall gibt es bereits sehr gute Vorbilder. Solange gilt: Wenn Sie sie nicht verkaufen, verspielen oder verschenken, bleibt es Ihre/ Eure Firma. Arbeitsverhältnisse Kommen wir nun zum zweiten Blickwinkel. Sie wollen Eigenverantwortung einfordern, anstatt sie nur als Job Enrichment anzubieten. Dann ist die Betrachtung aus Sicht der Arbeitsverhältnisse wichtig. Hiergeben Sie immer einen Teil Ihrer Firma genau in dem Moment ab, in dem Sie jemanden anstellen, um die Arbeit zu bewältigen. Sobald in Ihrer Firma zwei Menschen arbeiten (Sie und Ihr Angestellter), gehören die Arbeitsinhalte auch Ihnen beiden. Punkt! Sind Sie drei, gehören sie Ihnen Dreien und so weiter und so fort. Natürlich organisieren Sie Ihre Firma so, dass Sie Angestellte fragen müssen, je nachdem, was sie entscheiden / tun wollen. Dennoch können Sie als Eigentümer allein die Firma nicht mehr abarbeiten. Sonst würden Sie es ja tun. Das hat eine logische Folge. Auch wenn Ihnen Ihre Firma juristisch gehört (siehe oben), zumindest die Prozesse und das Arbeiten gehören stets denen, die handeln. Ab dem ersten Mitarbeiter ist Eigentum also eine zunehmend rechtlich legitimierte Ebene. De facto ist Ihre Firma ab diesem Tag aufgeteilt. Da ist es nur natürlich, dass Menschen, von denen Sie zunehmend Eigenverantwortung und Risikobewusstsein fordern, dies auch zumindest in den Gewinnverteilungsverhältnissen gespiegelt sehen möchten. Mitarbeiter werden zu den viel beschworenen Unternehmern im Unternehmen, wenn Sie Eigenverantwortung fordern sowie Erfolg und Risiko mit ihnen teilne. Versuchen Sie, diese Vereinbarung auszuhebeln, zahlen es Ihnen Ihre Mitarbeiter im besten Fall mit Dienst nach Vorschrift und viel Bürokratie zurück. Synergetische Teams, Leistung, die mehr als nur die Summe ihrer Teile ist, Mitdenken beim Arbeiten, übergreifendes Prozessverständnis. Stehen auf der Habenseite Ihrer Firma, wenn Sie mehr als warme Dankesworte mit den Menschen teilen, von denen Sie Eigenverantwortung verlangen.





Menschen in der Firma

Was bringt Eigenverantwortung?


Eigenverantwortung sollte mehr als ein Selbstzweck sein. Hier sind die wichtigsten Punkte, die ein Unternehmen mit eigenverantwortlichen Mitarbeitern bekommt:

  • Sie steigert die Zahl sinngekoppelter Mitarbeiter und damit den Leistungsgrad Deiner Firma.
  • Den Bedarf an zeitgemäßer und mensch-zentrierter Kommunikationskultur. Ewige Abstimmungsdiskussionen weichen effizienten Arbeits-Meetings, effektiven Integrations-Meetings und sinnvoll gestalteten Strategie-Meetings. Wer Eigenverantwortung möchte, kann nicht im bekannten Stil weitermachenvon “der Chef redet, alle anderen hören zu und am Ende macht jede/r was sie/ er will”.
  • Handlungsfähigkeit – eigenverantwortliche Teams (Mitarbeiter) entscheiden, handeln und tragen die Konsequenzen. Immer!
  • Den Verlust an zentraler und formaler Macht. Eigenverantwortung kannst Du nur mit Freiheit zusammen geben. Wer die Freiheit – auch die, Fehler zu machen – nicht mitgibt, bekommt auch keine Eigenverantwortung.
  • Ein höheres Risiko zur Selbstausbeutung. Eigenverantwortlich handelnde Menschen müssen lernen:
    • Arbeit ins Leben zu integrieren, anstatt sie zum Leben zu machen.
    • sich zu erholen, wenn es notwendig und nicht erst, wenn es unvermeidlich ist.
    • sich nicht schlecht zu fühlen, solange man sich erholt!
    • anderen Erholung zuzugestehen und sie dabei zu unterstützen, rechtzeitig Pausen einzulegen.
  • Die Fähigkeit, mit komplexen Problemen bestmöglich umzugehen. Während zentral verantwortete Mitarbeiter vorzugsweise Aufgaben erledigen, die sie kennen – und darin auch sehr stur sind – können sich eigenverantwortliche Mitarbeiter sogar über Abweichungen, Chancen und Risiken – sprich Dynamik – freuen. Wer in eigener Verantwortung etwas tun kann, muss nicht leichenstarr darauf warten, dass der Chef einem sagt, wie man zu reagieren hat.
  • Die lernende Organisation. Eigenverantwortliche Menschen können nicht aufhören zu lernen. Und hören die Menschen nicht auf, tut es die Firma auch nicht.
  • Ein Verlust an Menschen, die nicht emotional und sinnhaft an das Unternehmen ankoppeln.




Wer steuert, wenn nicht der Chef?


Bei der Frage klingen mir Sätze im Ohr wie: „Am Ende

  • … muss jemand entscheiden!
  • … die Zügel in der Hand halten!
  • … sagen, ob es rechts rum geht oder links!”
Dazu kommt mir gleich die ketzerische Gegenfrage in den Sinn: „Braucht es dazu mehr als einen?“ In einer Diskussion entbrennt in einer schwarz-weißen Welt jetzt der Streit zwischen denen, die für Eigenverantwortung und Dezentralisierung sind. Sie nehmen den Standpunkt ein: "Natürlich! Es braucht demokratische Strukturen etc.!" Und denen, die dafür sind, dass es einen Chef gibt. Sie versteifen sich auf: "Wenn es keinen gibt, der am Ende entschiedet, rennen alle rum wie ein aufgescheuchter Hühnerhaufen und die Firma verkommt zum Debattierclub!" Meine Welt ist nicht schwarz-weiß, dennoch findet sich fast jede/r zwischen diesen beiden Extremen wieder. Der eine mehr bei den De- die andere mehr bei den Zentralisten. Ich denke: "Lassen Sie uns die Scheuklappen ablegen. Schauen wir über den Tellerrand." In diesem Fall ist das die Firmengrenze. Außerhalb jeder Firma gibt es eine Menge Menschen / Gruppen, die radikal, klar und objektiver als im Unternehmen jemals möglich entscheiden. Sie managen, kontrollieren und steuern, die Firma. Sie heißen Kunden, Wettbewerber, Gesetzgeber, Lieferanten, Kooperationspartner, Verbände, Lobbyisten usw. Eine Firma, die so viele Manager for free bekommt, sollte sich dreimal überlegen, ob sie noch irgendjemanden fürs Managen bezahlen möchte. So gesehen bin ich überzeugt: "Auch wenn wir Morgen alle Manager der Welt entlassen, wird es übermorgen kein führungsloses Unternehmen geben!" Anstatt sich mit internem Management zu belasten, können sich Firmen gegenüber ihrem natürlich gegebenen externen Management sinnvoll positionieren. Ich zeige, wie genau das geht




Welchen Führungsstil pflegen wir in einer Betriebswirtschaft mit Menschen?


Vieles, was man Jahrzehnte unter Leadership zusammenfasst, beschreibt den angestrebten Stil. Die Zugewandheit zu den Menschen, der Chef, der die anderen in ihrer Arbeit besser macht, Leistung, die mehr ist als die Summe der einzelnen Beteiligten usw. Ich ergänze diese Liste um zwei Dinge: Natürliche und Nomadische Führung. 1. Natürliche Führung Darunter verstehe ich die Tatsache, dass in jeder sozialen Situation automatisch eine Über- und Unterordnung eintritt. Wer Hierarchie grundsätzlich abschaffen möchte, handelt gegen unsere Natur. Machtverhältnisse kritisiere ich, wenn man sie mit Hilfe von formalen Gestellen festzurrt. Rangordnungen züchten Probleme, sofern man sie künstlich herstellt und / oder erhält. Bis dahin sind sie unausweichliches Ergebnis eines zwischenmenschlichen Prozesses. Ihre Aufgabe: Entwickeln sie genau diesen Prozess professionell auf ein hohes Niveau! 2. Nomadische Führung … ist ein Konzept, wonach die Leitung situativ zwischen Menschen wechselt. Ich gehe davon aus, dass es von Vorteil ist, wenn die Führungsspitze der sozialen Energie folgt. Niemand sollte einen unumstößlichen Anspruch haben, zu bestimmen oder sich grundsätzlich entziehen können. Stattdessen ist die Regie dort anzusiedeln, wo sie aus der Situation heraus Sinn hat. Beispielsweise hat es Sinn, sich bei einer gemeinsamen Wanderung, nach dem schwächsten Läufer zu richten. Gibt er die Geschwindigkeit vor, erreicht die Gruppe das Ziel. Kommt man allerdings mit dem Segelboot in einen Strum, ist es ratsam, sich einem erfahrenen und starken Skipper unterzuordnen. Selbst wenn dieser ansonsten ein unausstehlicher Mensch ist. Seine Erfahrung bestimmt grundlegend die Wahrscheinlichkeit für uns, den Sturm zu überstehen. Meine Unterordnung erhöht unter den Umständen unsere Chancen. Sie sind mit Ihrer Firma kompetent unterwegs, sobald es in Ihrer Firma eine konstruktive Auseinandersetzung zu den folgenden Fragen gibt:

  • Führe ich oder bin ich geführt?
  • Ist es für mich in Ordnung, dass ich führe / man mich führt?
  • Wenn es nicht in Ordnung ist, bin ich bereit zu führen / geführt zu werden?
  • Wenn ich mit beiden Möglichkeiten unzufrieden bin, kann ich ohne Gesichtsverlust die Situation verlassen?
  • Kann ich die Entscheidung der Gruppe annehmen, wenn sie über die Führung entscheidet?





Das System organisieren

Wie kann man Entscheidungsformen unterscheiden?


Vorneweg: Sie entscheiden über Ihr Handeln und Ihr Handeln bestimmt Ihre Welt. Alles andere ist der Zustand einer autokratischen, diktatorischen oder totalitären – sprich kranken – Führungsform. Nicht, dass es diese nicht gibt. Es ist nur so, dass ich auf meiner Website darauf nicht eingehe. Trotz dieser Glückskeksweisheit ist es keineswegs immer die beste Form, einfach etwas zu bestimmen! Deshalb gebe ich Ihnen vier Grundformen von Abstimmung an die Hand. Die letzten drei davon sind Formen von Demokratie.

  1. formalhierarchischer Einzelentscheid
  2. Konsultativer Einzelentscheid
  3. Mehrheitsentscheid
  4. Konsensentscheide
  5. Integrationsentscheide
  1. Formalhierarchischer Einzelentscheid
    Das klassische Vorgehen bei Entscheidungen. Wer beschließt, ergibt sich aus den Vorgaben der formalen Hierarchie. Ein Anspruch meiner Arbeit ist, diese Entscheidungsform in Unternehmen vollständig abzuschaffen. Deshalb sind die anderen Formen so wichtig.

  2. Konsultativer Einzelentscheid

    Hier ist von vornherein klar, dass die endgültige Entscheidung bei Ihnen bleibt. Auf Basis dieser Abmachung holen Sie sich bei verschiedenen Menschen, Kollegen, Freunden einen Rat oder eine Meinung ein. Ggf. sogar von einer Gruppe. Dieses Verfahren steigert vor allem die Qualität Ihrer Arbeit.

    Ich kenne dieses Vorgehen vom Schreiben. Egal ob ein Artikel oder ein Buch. Ich spreche die Inhalte, die Argumente etc. mit anderen durch. Auch wenn ich am Ende ganz allein festlege, was in den Text kommt — und was nicht.

    Tipp: Es ist fair, anderen Menschen ebenso mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, die ihre Qualität verbessern wollen.
  3. Mehrheitsentscheid

    Das wohl bekannteste demokratische Vorgehen. In ihm stellen Sie verschiedene Alternativen zur Wahl. Im Vorfeld zur Wahl kann ein mehr oder weniger offener und breit angelegter Wahlkampf stattfinden, in dem um die Alternativlösungen geworben wird. Sie machen dabei von Anfang an klar: Am Ende wählt die Gruppe zwischen den Optionen. Die Alternative mit der größten Zustimmung gewinnt und wird umgesetzt.

    Ich nutze Verfahren von Mehrheitsentscheiden vor allem, um Ideen und Alternativen in ein Ranking zu bringen. Am effektivsten kenne ich sie auf mehrtätigen Workshops und Konferenzen, auf denen Dinge entschieden oder priorisiert werden, die auf derselben Tagung noch zur Umsetzung kommen. Dazu gehören banale Angelegenheiten wie etwa die Pausenzeiten ebenso wie die letztendlich wichtigsten Entscheidungen überhaupt: Welche Themen / Themenaspekte bearbeiten wir im Workshop / auf der Konferenz.

    Anders als Prioritäten, Rankings und Inhalte eines Workshops, empfehle ich Mehrheitsverfahren auf keinen Fall für Richtungsentscheide anzuwenden. Der Grund ist recht einfach: Eine Minderheit von 20% oder weniger, die ein Mehrheitsentscheid überstimmt, ist – vor allem wenn sie geschlossen auftritt – in der Lage, jedwede Richtungsänderung gegen sie rundweg zu blockieren / aufzuhalten.

    Dies geschieht, da die Menschen, mit denen man die Mehrheit in der Abstimmung gewonnen hat, keineswegs alle Aktivposten für die Richtungsänderung sind. Viele haben einfach nur nichts dagegen. Wenn man so möchte, ist es schlicht leichter für etwas zu sein, auch wenn es einem grundsätzlich egal ist. Gegner sind demgegenüber bereit, in der Gruppe Kompromisse einzugehen, solange man als Gruppe nur klar dagegen ist.
  4. Konsensentscheide
    Konsensentscheide gehen viel weiter als einfache Mehrheiten. Sie wollen Entscheidungen ohne Widerspruch fällen. Wir alle kennen Konsensentscheide aus der Europäischen Union, in der jeder Mitgliedsstaat ein Vetorecht genießt. Nimmt er dieses wahr, kann nicht entschieden werden. Selbst dann nicht, wenn alle anderen Staaten für dieselbe Lösung wären.

    Konsensentscheide zwingen eine Organisation dazu, sich mit allen Widerständen im Vorfeld der Entscheidung auseinanderzusetzen. Eine ausgenommen weit entwickelte Methode dafür bietet das systemische Konsensieren. Hierbei fühlt sich die Organisation bestenfalls selbst gründlich auf den Zahn.

    Konsensentscheide haben bei absolut grundlegenden Kontext-Themen Sinn. Damit meine ich die gemeinsamen grundlegenden Denkmodelle einer Firma, den Umgang mit außen- und innenstehenden Personen (Identitätsthemen) etc. Konsensentscheide können als ständiger Prozess laufen. Beispielsweise zum Geschäftsmodell des Unternehmens.

    Allerdings sollte Ihnen klar sein, dass Konsensieren eine gewisse kommunikative Kompetenz bei allen Beteiligten voraussetzt. Damit meine ich Konfliktfähigkeit, Empathie, Wir-Orientierung und dergleichen mehr. Ich halte es für sehr riskant, Konsensverfahren in einer Organisation anzuwenden, in der nicht alle Beteiligten über diese Kommunikationskompetenz verfügen.

    Konsensentscheide sind vor allem in der Anbahnung von Kooperationen wertvoll und sehr hilfreich. Bei Kooperationen kehrt man gern die Themen unter den Tisch, die eigentlich obenauf gehören. Konsensentscheide zwingen Sie dazu, sie zu klären und sich zu einigen – einstimmig!

    Ich selbst kann mich daran erinnern, wie ich einen Kollegen begleitete, sein Buch zu schreiben. An einem bestimmten Punkt sagte ich ihm: „Wenn Du das so meinst, wie Du es hier schreibst, dann können wir nicht weiter zusammen arbeiten.“ Wir waren im Dissens. Erst, nach einer intensiven Diskussion auf die hin er sich entschied, den Absatz zu ändern, waren wir wieder im Konsens. Wir arbeiteten noch lange gut zusammen!
  5. Integrationsentscheide
    Anders als Mehrheits- und Konsensverfahren, grenzen Sie bei Integrationsentscheiden an einem bestimmten Punkt systematisch die persönlichen Befindlichkeiten der Menschen vom Blickwinkel der Firma ab. Das heißt nicht, dass persönliche Intuition keine Rolle mehr spielt. Vielmehr strebt die Gruppe mit Integrationsentscheiden an, zwischen persönlichen Befindlichkeiten und Unternehmensinteressen zu unterscheiden. Letztere sind dann für die Umsetzung ausschlaggebend.

    Integrationsverfahren machen den Weg frei, um Dinge durchzuführen. Dabei adressieren sie nicht Themen, Alternativen, Probleme und Haltungen. Sie adressieren Spannungen denen die Firma ausgesetzt ist und Vorschläge, um diese Spannungen zu lindern oder aufzuheben.

    Beispielsweise steht eine Firma enorm unter Spannung aufgrund des Preisdrucks, der durch einen neuen ausländischen Wettbewerber auf sein wichtigstes und profitabelstes Produkt ausgeübt wird. Im Unternehmen gibt es nun jemanden, der diese Spannung durch die Weiterentwicklung eines aktuellen Nischenproduktes abbauen möchte. In einem Integrationsverfahren entscheidet die Gruppe jetzt nicht darüber, wem die Idee gefällt und wem nicht. So wäre es üblich bei Mehrheits- oder Konsensverfahren. Die Gruppe erarbeitet stattdessen Einwände und arbeitet diese sukzessive ab, bis kein Einwand mehr besteht. In diesem Integrationsverfahren verändert sich die Idee so weit, dass sie umsetzbar ist. Dann setzt die Firma sie um.

    Wichtig für die Einwände ist: Ihre Perspektive kann nie eine persönliche sein. wie beispielsweise “Mir gefällt diese Idee nicht”; “Ich glaube einfach nicht an die Idee”; “Mich überzeugt das alles nicht”. Stattdessen haben alle Einwände eine Unternehmensperspektive und beschreiben ein vitales Risiko für das Unternehmen: “Wenn ich die Idee weiter entwickle, sehe ich unserer Firma nicht in der Lage …”; “In der Idee ist nicht berücksichtigt, dass dann in der Produktion folgendes passiert …”; “Die Idee hat bisher keinen Kunden gefunden und es ist nicht ersichtlich, warum die Kunden jetzt gefallen an ihr finden sollen.”

    An Einwänden mit einer Unternehmensperspektive können Sie konstruktiv arbeiten. Gelingt es dennoch nicht, sie aus dem Weg zu räumen, ist die Idee zum Spannungsabbau zuerst einmal gescheitert. Gelernt haben alle Beteiligten dennoch dabei.

    Integrationsverfahren eignen sich besonders gut für Strukturentscheide in Unternehmen. Auch sie benötigen eine gewisse Kommunikationskompetenz. Der große Vorteil: Sie können sie mit Gesprächsstrukturen und Methoden schnell stützen und (weiter-)entwickeln.




Wie finden und halten wir die richtigen und guten Leute?


Die richtigen, die guten Leute finden Sie, indem Sie Menschen suchen anstatt von Fach-Kräften und An-gestell-ten.

  1. Schauen Sie sich im Unternehmen um und überlegen Sie, wovon Sie mehr wollen.
  2. Beschreiben nun die Charaktere dieser Mitarbeiter. Machen Sie kein Wunschkonzert daraus, sondern versuchen Sie reflektiert und ehrlich zu sein. Sehen Sie die Vor- und Nachteile von Eigenarten.

    Beispielsweise erkannten wir bei einem meiner Kunden für eine bestimmte Position unter anderem die Charaktereigenschaften selbstsicher im Auftreten, will sich präsentieren und hat einen Hang dazu, pedantisch zu sein.
    Selbstsischere Persönlichkeiten neigen dazu, rechthaberisch zu sein. Wer sich gern präsentiert, hat schnell den Ruf weg, arrogant zu sein und rumzugockeln. Pedanten sind pingelig und hundertfünfzig-prozentig.
    Alles nicht unbedingt die Typen, mit denen man ruhig oder ausgelassen Spaß hat. Trotzdem sind es auch Experten, die im Kundenkontakt einen souverän kompetenten Eindruck hinterlassen. Mit der Pedanterie halten sie in ihrem Arbeiten ein überdurchschnittliches Qualitätsniveau, das dem anspruchsvollen Produkt meines Kunden entspricht.

    Was Team-Mitglieder fachlich leisten müssen, ist etwas anderes. Das kann man als Firma lehren / ausbauen. Wer von der Wesensart und menschlich quer zur Belegschaft steht, schadet dem Unternehmensablauf mehr, als nahezu alle Fachkompetenz ausbügelt.
  3. Gehen Sie vor Neuanstellungen mit sich in Reflexion. Vielleicht suchen Sie einen Typ, der das bestehende Personal aufmischt oder beruhigt. Das erkennen Sie, wenn Sie sich Zeit nehmen, um über die aktuelle Situation und das gegenwärtige Klima nachzudenken und damit umzugehen.
  4. Investieren Sie in die Auswahl, anstatt in schlechte Mitarbeit. Gerade kleine und mittlere Unternehmen empfinden aufwändige Auswahlverfahren als lästig. Sie sehen ihre Handlungsfähigkeit darin blockiert. Dennoch ist es sowohl kulturell sinnvoll wie vor allem auch wirtschaftlich, mehr Mühe für die Wahl und in die Phase vor dem Vertragsabschluss zu verlegen.
    Danach verlieren Sie viel Geld und Zeit in den Versuchen, die übersehenen Mängel und Konflikte auszugleichen.




Wie belohnen wir unsere Mitarbeiter?


Mit Transparenz, Wirklichkeit und sozialer Stärke.

Viele kleine und mittelständische Unternehmen haben den Glaubenssatz verinnerlicht: „Bei den Großen können wir nicht mithalten.“ Das bezieht sich auf Dinge wie Gehälter, Boni, Ausbildungsprogramme, Karrieremöglichkeiten und dergleichen. Dabei vergessen sie, dass die Großen so versuchen, sich Loyalität zu erkaufen und seelische wie auch zwischenmenschliche Defizite auszugleichen.
Kleinen Firmen fällt es leichter, Menschen emotional und sozial ankoppeln zu lassen. Sie haben es aus ihrer Natur heraus einfacher, authentisch, ehrlich und geradlinig zu sein. Große Firmen betreiben dafür einen teilweise schon aberwitzigen Aufwand und bekommen es dennoch nicht gebacken.
Viele Menschen bevorzugen eine Arbeit, in der sie nahe am Geschehen sind. In der sie die Entscheidungen der Führung noch verstehen, weil die Chefetage kein abstrakter Glasbau hinter irgendwelchen Sicherheitsschleusen ist. In kleinen Firmen begegnen Menschen noch anderen Menschen. In zahlreichen Großfirmen hingegen dienen Untergebene dem mittleren Management, das sich wiederum vor dem oberen Management duckt, welches seinerseits den Vorstand mit politischen Spielchen bei Laune hält.
Kleine und mittelständische Firmen belohnen ihre Mitarbeiter mit sozialem Halt, authentischer Teilhabe und einer realistischen, aus ihrer Kassentransparenz heraus ersichtlichen, Beteiligung am wirtschaftlichen Erfolg. Das fällt ihnen viel leichter als der Versuch, im Terrain der Großen gegen diese anzukommen.




Wie beteilign wir die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg?


Um Mitarbeiter am Erfolg zu beteiligen, gibt es zwei grundsätzliche Blickwinkel:

  1. Führung und Steuerung des Unternehmens
  2. wirtschaftlicher Erfolg der Firma
  1. An der Führung und Steuerung des Unternehmens beteiligen Sie Mitarbeiter, indem Sie sie in Entscheidungen einbeziehen, geschäftlich relevante Beschlüsse selbst treffen und die Konsequenzen daraus tragen lassen. Hier gibt es kein Netz und keinen doppelten Boden. Beschäftigte sind nur dann beteiligt, wenn sie auch etwas riskieren.

    Für das Recht, den eigenen Arbeitsplatz mitzugestalten, ab und an ein Skonto einräumen zu dürfen und ähnliche Sandkastenspielchen, beteiligen sich Arbeitnehmer*innen in keiner Weise am Betrieb. Da bleibt die Leitung, Lenkung und das damit einhergehende Risiko Sache des Chefs. Und der pünktliche Feierabend sowie der Dienst nach Vorschrift Sache der Angestellten.
  2. Mitarbeiter am wirtschaftlichen Erfolg partizipieren zu lassen, hat vor allem dann Sinn, wenn sie an der Führung und Steuerung der Firma teilhaben. So wird es eine runde Sache! Folgende Rahmenbedingungen können helfen:
  • Die Beteiligung sollte im direkten Zusammenhang mit einem Gemeinschaftserfolg stehen – nicht mit individuellen Leistungen.
  • Geben Sie sie für erreichte Erfolge aus (Vergangenheit) – nicht für zu erreichende (Zielvorgabe)!
  • Partizipation sollte alle Mitarbeiter gleichermaßen einbeziehen. Ggf. drehen Sie die Hierarchie in der Erfolgsbeteiligung um – die niedrigen Einkommen werden höher belohnt als die Empfänger*innen der Führungssaläre?!
  • Koppeln Sie Beteiligung beispielsweise auch an eine langfristige Bindung. So können sie die Beteiligung bspw. in Form einer Firmenrente für die Mitarbeiter anlegen, anstatt sie einfach auszubezahlen.
Idealerweise diskutieren Sie die Höhe zusammen mit den Mitarbeitern und Sie legen sie gemeinsam fest.





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