meine Geschichte
Ich bin vom eigenen Sinn getrieben. Nach knapp einem Jahr in Anstellung riskierte ich die Selbständigkeit.
Drei Pleiten, zwei Jahrzehnte und über hundert Kundenprojekte später, kenne ich die Fallstricke der alten Betriebswirtschaft.
Die Zukunft braucht eine
gleichberechtigte Wirtschaft.
Seit über zehn Jahre forsche ich in Firmen nach professionellen Wegen, existenzzentrierte Arbeit zu ermöglichen.
Jetzt mache ich die Ergebnisse meiner Forschung allgemein zugänglich.
So verbinde ich meine Leidenschaft
mit einer sinnvollen Ökonomie.
Starten Sie Ihre Transformation
Antworten rund um die Betriebswirtschaft mit Menschen
Allgemein
Warum brauchen wir eine andere Betriebswirtschaft?
Der Ausdruck VUCA charakterisiert die Herausforderungen der Betriebsführung unserer Zeit. Er setzt sich zusammen aus den Worten:
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Volatil (volatil – Schwankungen unterworfen) -
Unsicher (Uncertainty – Unvorhersagbarkeit von Ereignissen) -
Komplex (Complexity) – hohe wechselwirkende Dynamiken in Systemen) -
Vieldeutig (Ambiguity) – unklare Verhältnisse
Die daraus abgeleiteten Rahmenbedingungen und Werkzeuge, wie etwa die formale Hierarchie, sind ungeeignet, damit Menschen die Interessen des Unternehmens in ihrem Denken und Handeln selbständig berücksichtigen.
Warum bringt es so viel, auf formale Hierarchie zu verzichten?
Die formale Hierarchie verhindert, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Solage es formale Führungskräfte gibt, hat es für einen Untergebenen keinen Sinn, mündig zu handeln. Vielmehr ist es sinnvoll, die eigenen Interessen so zu optimieren, dass es die Führungskraft nicht bemerkt oder es sie nicht stört.
Warum liegt die Betonung auf Betriebswirtschaft?
Es gibt bereis viele Menschen und Bewegungen, die sich mit der Veränderung unserer Gesellschaft (der Volkswirtschaft) auseinandersetzen. Hier ein paar Beispiele:
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Bedingungsloses Grundeinkommen -
Gemeinwohl-Ökonomie -
Cryptowährungen
Was ist am Wichtigsten?
Vorrangig sollten Unternehmer*innen verstehen, wie sie in der VUCA-Welt handeln wollen. Dafür benötigen sie eigene Klarheit.
Chef
Wie ändert sich meine Rolle als Chef?
Nichtsdestotrotz findet jetzt eine Diskussion darüber statt. Und wenn jemand anderes auch eine starke Vision hat, steht die auf gleicher Ebene daneben. So kann die Belegschaft die zweite auch vorziehen.
Der Geschäftsführer wird in dieser Entscheidung zu einem ganz normalen Mitarbeiter. Uns als solcher ein Teil von diesem Wie.
Und da verändert sich die Rolle dann sehr stark. Der Geschäftsführer geht in die Demut und den Respekt vor dem, was die Menschen leisten.
Wie komme ich (wieder) rechtzeitig aus dem Laden?
Sie bekommen (wieder) Ihre Ruhe, indem Sie sie sich in den Kalender schreiben und sich (strikt) daran halten. Hier einige Beispiele, wie das geht:
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Beteiliges Sie Ihre Mitarbeiter an unternehmerischen Entscheidungen und fordern Sie so Eigenverantwortlichkeit. -
Geben Sie einen Teil Ihres Gewinns an Ihre Kollegen ab.
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Unterschieden Sie Ihre Sitzungen strikt in -
Arbeits-Meetings (bestehende Arbeit voran bringen), -
Integrations-Meetings (Arbeit neu gestalten), -
Strategische Meetings (Firma ausrichten) und -
Kontext Meetings (Rahmenbedingungen der Arbeit moderieren, z. B. Lieferanten, Gesetze, Wettbewerber, Eigentümer etc.).
Machen Sie getrennte Termine für jeden Typ und mischen Sie wenn möglich keine der Themen im selben Meeting.
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Arbeits- und Integrations-Meetings werden effizient und effektiv durch ihre Struktur. -
Machen Sie alle Mitarbeiter fit in der Struktur und Funktionsweise von Arbeits- und Integrationsmeetings und in deren Durchführung.
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Schreiben Sie sich wiederholende Fixtermine in den Kalender, an denen Sie Ihre Mails checken und beantworten. Bspw. Morgens von 7.00 bis 8.00 Uhr und Mittags von 14.00 bis 15.00 Uhr. Außerhalb dieser Zeiten werden Mails schlicht ignoriert. ¡ALLE! -
Terminieren Sie nach anstrengenden Sitzungs-/ Workshoptagen ruhige Arbeiten in den Kalender wie etwa die Steuer, Rechnungen schreiben, Kontoauszüge sortieren, Youtube-Recherche, Social-Network-Recherche usw. -
Zerstückeln Sie Ihre Aufträge in Aufgaben und notieren Sie diese als Termine in den Kalender:
Auftrag: Workshop für die Großkunden GmbH :-
Setting entwickeln (Mo., 12. von 10.00 – 13.00 Uhr); -
Materialien bestellen (Mo., 12. von 14.00 bis 14.30 Uhr); -
Setting mit Kunde durchsprechen (Di., 13. von 09.00 bis 10.00 Uhr); -
Einarbeiten der Änderungswünsche des Kunden (Do., 15. von 15:00 bis 15:30 Uhr); -
Kontrolle der Materialeingänge (Mi., 21. von 07.00 bis 07.20 Uhr) -
…
Achten Sie darauf, dass zwischen den Terminen immer genug Zeit für Ihre Ruhe bleibt.
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Sagen Sie: Nein! wenn die Termine zu eng liegen und Sie keine Ruhezeiten mehr haben. Weisen Sie – wenn nötig – auf andere wichtige Termine hin, die Sie bereits in dieser Zeit angenommen haben. -
Schalten Sie Ihr Handy aus oder setzen Sie sich in eine Ecke ohne Empfang. -
Machen Sie einen Mittagsschlaf (Power Nap für alle, die ein modern klingendes Synonym brauchen) und / oder einen Verdauungsspaziergang nach dem Mittagessen.
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Weitere Tipps findest Du auch unter: Wie wird entschieden, wenn nicht durch mich? (siehe unten).
Was passiert mit Ihrer Macht?
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zu spät dazu zu kommen. -
zu wenig wissen. -
von den Mitarbeitern instrumentalisiert werden.
Wie kann ich glauben, was ich nicht sehen kann?
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55% der Belegschaft Dienst nach Vorschrift machen, -
70% eher erhalten denn gestalten, -
die 12% Leistungsträger regelmäßig von ihren Kollegen ausgebremst werden, -
85% in offener Kritik keine Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und -
15% sich überlegen, wie sie die Firma heute über den Tisch ziehen können.
Bleibt das noch meine Firma?
Jein! Die Frage nach “Wem gehört was?” in Unternehmen, die eine neue Betriebswirtschaft anstreben, lässt sich aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Hier die wichtigsten zwei:
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Eigentumsverhältnisse -
Arbeitsverhältnisse
Menschen in der Firma
Was bringt Eigenverantwortung?
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Sie steigert die Zahl sinngekoppelter Mitarbeiter und damit den Leistungsgrad Deiner Firma. -
Den Bedarf an zeitgemäßer und mensch-zentrierter Kommunikationskultur. Ewige Abstimmungsdiskussionen weichen effizienten Arbeits-Meetings, effektiven Integrations-Meetings und sinnvoll gestalteten Strategie-Meetings. Wer Eigenverantwortung möchte, kann nicht im bekannten Stil weitermachenvon “der Chef redet, alle anderen hören zu und am Ende macht jede/r was sie/ er will”. -
Handlungsfähigkeit – eigenverantwortliche Teams (Mitarbeiter) entscheiden, handeln und tragen die Konsequenzen. Immer! -
Den Verlust an zentraler und formaler Macht. Eigenverantwortung kannst Du nur mit Freiheit zusammen geben. Wer die Freiheit – auch die, Fehler zu machen – nicht mitgibt, bekommt auch keine Eigenverantwortung. -
Ein höheres Risiko zur Selbstausbeutung. Eigenverantwortlich handelnde Menschen müssen lernen: -
Arbeit ins Leben zu integrieren, anstatt sie zum Leben zu machen. -
sich zu erholen, wenn es notwendig und nicht erst, wenn es unvermeidlich ist. -
sich nicht schlecht zu fühlen, solange man sich erholt! -
anderen Erholung zuzugestehen und sie dabei zu unterstützen, rechtzeitig Pausen einzulegen.
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Die Fähigkeit, mit komplexen Problemen bestmöglich umzugehen. Während zentral verantwortete Mitarbeiter vorzugsweise Aufgaben erledigen, die sie kennen – und darin auch sehr stur sind – können sich eigenverantwortliche Mitarbeiter sogar über Abweichungen, Chancen und Risiken – sprich Dynamik – freuen. Wer in eigener Verantwortung etwas tun kann, muss nicht leichenstarr darauf warten, dass der Chef einem sagt, wie man zu reagieren hat. -
Die lernende Organisation. Eigenverantwortliche Menschen können nicht aufhören zu lernen. Und hören die Menschen nicht auf, tut es die Firma auch nicht. -
Ein Verlust an Menschen, die nicht emotional und sinnhaft an das Unternehmen ankoppeln.
Wer steuert, wenn nicht der Chef?
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… muss jemand entscheiden! -
… die Zügel in der Hand halten! -
… sagen, ob es rechts rum geht oder links!”
Welchen Führungsstil pflegen wir in einer Betriebswirtschaft mit Menschen?
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Führe ich oder bin ich geführt? -
Ist es für mich in Ordnung, dass ich führe / man mich führt? -
Wenn es nicht in Ordnung ist, bin ich bereit zu führen / geführt zu werden? -
Wenn ich mit beiden Möglichkeiten unzufrieden bin, kann ich ohne Gesichtsverlust die Situation verlassen? -
Kann ich die Entscheidung der Gruppe annehmen, wenn sie über die Führung entscheidet?
Das System organisieren
Wie kann man Entscheidungsformen unterscheiden?
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formalhierarchischer Einzelentscheid -
Konsultativer Einzelentscheid -
Mehrheitsentscheid -
Konsensentscheide -
Integrationsentscheide
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Formalhierarchischer Einzelentscheid
Das klassische Vorgehen bei Entscheidungen. Wer beschließt, ergibt sich aus den Vorgaben der formalen Hierarchie. Ein Anspruch meiner Arbeit ist, diese Entscheidungsform in Unternehmen vollständig abzuschaffen. Deshalb sind die anderen Formen so wichtig.
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Konsultativer Einzelentscheid
Hier ist von vornherein klar, dass die endgültige Entscheidung bei Ihnen bleibt. Auf Basis dieser Abmachung holen Sie sich bei verschiedenen Menschen, Kollegen, Freunden einen Rat oder eine Meinung ein. Ggf. sogar von einer Gruppe. Dieses Verfahren steigert vor allem die Qualität Ihrer Arbeit.
Ich kenne dieses Vorgehen vom Schreiben. Egal ob ein Artikel oder ein Buch. Ich spreche die Inhalte, die Argumente etc. mit anderen durch. Auch wenn ich am Ende ganz allein festlege, was in den Text kommt — und was nicht.
Tipp: Es ist fair, anderen Menschen ebenso mit Rat und Tat zur Seite zu stehen, die ihre Qualität verbessern wollen.
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Mehrheitsentscheid
Das wohl bekannteste demokratische Vorgehen. In ihm stellen Sie verschiedene Alternativen zur Wahl. Im Vorfeld zur Wahl kann ein mehr oder weniger offener und breit angelegter Wahlkampf stattfinden, in dem um die Alternativlösungen geworben wird. Sie machen dabei von Anfang an klar: Am Ende wählt die Gruppe zwischen den Optionen. Die Alternative mit der größten Zustimmung gewinnt und wird umgesetzt.
Ich nutze Verfahren von Mehrheitsentscheiden vor allem, um Ideen und Alternativen in ein Ranking zu bringen. Am effektivsten kenne ich sie auf mehrtätigen Workshops und Konferenzen, auf denen Dinge entschieden oder priorisiert werden, die auf derselben Tagung noch zur Umsetzung kommen. Dazu gehören banale Angelegenheiten wie etwa die Pausenzeiten ebenso wie die letztendlich wichtigsten Entscheidungen überhaupt: Welche Themen / Themenaspekte bearbeiten wir im Workshop / auf der Konferenz.
Anders als Prioritäten, Rankings und Inhalte eines Workshops, empfehle ich Mehrheitsverfahren auf keinen Fall für Richtungsentscheide anzuwenden. Der Grund ist recht einfach: Eine Minderheit von 20% oder weniger, die ein Mehrheitsentscheid überstimmt, ist – vor allem wenn sie geschlossen auftritt – in der Lage, jedwede Richtungsänderung gegen sie rundweg zu blockieren / aufzuhalten.
Dies geschieht, da die Menschen, mit denen man die Mehrheit in der Abstimmung gewonnen hat, keineswegs alle Aktivposten für die Richtungsänderung sind. Viele haben einfach nur nichts dagegen. Wenn man so möchte, ist es schlicht leichter für etwas zu sein, auch wenn es einem grundsätzlich egal ist. Gegner sind demgegenüber bereit, in der Gruppe Kompromisse einzugehen, solange man als Gruppe nur klar dagegen ist.
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Konsensentscheide
Konsensentscheide gehen viel weiter als einfache Mehrheiten. Sie wollen Entscheidungen ohne Widerspruch fällen. Wir alle kennen Konsensentscheide aus der Europäischen Union, in der jeder Mitgliedsstaat ein Vetorecht genießt. Nimmt er dieses wahr, kann nicht entschieden werden. Selbst dann nicht, wenn alle anderen Staaten für dieselbe Lösung wären.
Konsensentscheide zwingen eine Organisation dazu, sich mit allen Widerständen im Vorfeld der Entscheidung auseinanderzusetzen. Eine ausgenommen weit entwickelte Methode dafür bietet das systemische Konsensieren. Hierbei fühlt sich die Organisation bestenfalls selbst gründlich auf den Zahn.
Konsensentscheide haben bei absolut grundlegenden Kontext-Themen Sinn. Damit meine ich die gemeinsamen grundlegenden Denkmodelle einer Firma, den Umgang mit außen- und innenstehenden Personen (Identitätsthemen) etc. Konsensentscheide können als ständiger Prozess laufen. Beispielsweise zum Geschäftsmodell des Unternehmens.
Allerdings sollte Ihnen klar sein, dass Konsensieren eine gewisse kommunikative Kompetenz bei allen Beteiligten voraussetzt. Damit meine ich Konfliktfähigkeit, Empathie, Wir-Orientierung und dergleichen mehr. Ich halte es für sehr riskant, Konsensverfahren in einer Organisation anzuwenden, in der nicht alle Beteiligten über diese Kommunikationskompetenz verfügen.
Konsensentscheide sind vor allem in der Anbahnung von Kooperationen wertvoll und sehr hilfreich. Bei Kooperationen kehrt man gern die Themen unter den Tisch, die eigentlich obenauf gehören. Konsensentscheide zwingen Sie dazu, sie zu klären und sich zu einigen – einstimmig!
Ich selbst kann mich daran erinnern, wie ich einen Kollegen begleitete, sein Buch zu schreiben. An einem bestimmten Punkt sagte ich ihm: „Wenn Du das so meinst, wie Du es hier schreibst, dann können wir nicht weiter zusammen arbeiten.“ Wir waren im Dissens. Erst, nach einer intensiven Diskussion auf die hin er sich entschied, den Absatz zu ändern, waren wir wieder im Konsens. Wir arbeiteten noch lange gut zusammen!
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Integrationsentscheide
Anders als Mehrheits- und Konsensverfahren, grenzen Sie bei Integrationsentscheiden an einem bestimmten Punkt systematisch die persönlichen Befindlichkeiten der Menschen vom Blickwinkel der Firma ab. Das heißt nicht, dass persönliche Intuition keine Rolle mehr spielt. Vielmehr strebt die Gruppe mit Integrationsentscheiden an, zwischen persönlichen Befindlichkeiten und Unternehmensinteressen zu unterscheiden. Letztere sind dann für die Umsetzung ausschlaggebend.
Integrationsverfahren machen den Weg frei, um Dinge durchzuführen. Dabei adressieren sie nicht Themen, Alternativen, Probleme und Haltungen. Sie adressieren Spannungen denen die Firma ausgesetzt ist und Vorschläge, um diese Spannungen zu lindern oder aufzuheben.
Beispielsweise steht eine Firma enorm unter Spannung aufgrund des Preisdrucks, der durch einen neuen ausländischen Wettbewerber auf sein wichtigstes und profitabelstes Produkt ausgeübt wird. Im Unternehmen gibt es nun jemanden, der diese Spannung durch die Weiterentwicklung eines aktuellen Nischenproduktes abbauen möchte. In einem Integrationsverfahren entscheidet die Gruppe jetzt nicht darüber, wem die Idee gefällt und wem nicht. So wäre es üblich bei Mehrheits- oder Konsensverfahren. Die Gruppe erarbeitet stattdessen Einwände und arbeitet diese sukzessive ab, bis kein Einwand mehr besteht. In diesem Integrationsverfahren verändert sich die Idee so weit, dass sie umsetzbar ist. Dann setzt die Firma sie um.
Wichtig für die Einwände ist: Ihre Perspektive kann nie eine persönliche sein. wie beispielsweise “Mir gefällt diese Idee nicht”; “Ich glaube einfach nicht an die Idee”; “Mich überzeugt das alles nicht”. Stattdessen haben alle Einwände eine Unternehmensperspektive und beschreiben ein vitales Risiko für das Unternehmen: “Wenn ich die Idee weiter entwickle, sehe ich unserer Firma nicht in der Lage …”; “In der Idee ist nicht berücksichtigt, dass dann in der Produktion folgendes passiert …”; “Die Idee hat bisher keinen Kunden gefunden und es ist nicht ersichtlich, warum die Kunden jetzt gefallen an ihr finden sollen.”
An Einwänden mit einer Unternehmensperspektive können Sie konstruktiv arbeiten. Gelingt es dennoch nicht, sie aus dem Weg zu räumen, ist die Idee zum Spannungsabbau zuerst einmal gescheitert. Gelernt haben alle Beteiligten dennoch dabei.
Integrationsverfahren eignen sich besonders gut für Strukturentscheide in Unternehmen. Auch sie benötigen eine gewisse Kommunikationskompetenz. Der große Vorteil: Sie können sie mit Gesprächsstrukturen und Methoden schnell stützen und (weiter-)entwickeln.
Wie finden und halten wir die richtigen und guten Leute?
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Schauen Sie sich im Unternehmen um und überlegen Sie, wovon Sie mehr wollen.
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Beschreiben nun die Charaktere dieser Mitarbeiter. Machen Sie kein Wunschkonzert daraus, sondern versuchen Sie reflektiert und ehrlich zu sein. Sehen Sie die Vor- und Nachteile von Eigenarten.
Beispielsweise erkannten wir bei einem meiner Kunden für eine bestimmte Position unter anderem die Charaktereigenschaften selbstsicher im Auftreten, will sich präsentieren und hat einen Hang dazu, pedantisch zu sein.
Selbstsischere Persönlichkeiten neigen dazu, rechthaberisch zu sein. Wer sich gern präsentiert, hat schnell den Ruf weg, arrogant zu sein und rumzugockeln. Pedanten sind pingelig und hundertfünfzig-prozentig.
Alles nicht unbedingt die Typen, mit denen man ruhig oder ausgelassen Spaß hat. Trotzdem sind es auch Experten, die im Kundenkontakt einen souverän kompetenten Eindruck hinterlassen. Mit der Pedanterie halten sie in ihrem Arbeiten ein überdurchschnittliches Qualitätsniveau, das dem anspruchsvollen Produkt meines Kunden entspricht.
Was Team-Mitglieder fachlich leisten müssen, ist etwas anderes. Das kann man als Firma lehren / ausbauen. Wer von der Wesensart und menschlich quer zur Belegschaft steht, schadet dem Unternehmensablauf mehr, als nahezu alle Fachkompetenz ausbügelt.
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Gehen Sie vor Neuanstellungen mit sich in Reflexion. Vielleicht suchen Sie einen Typ, der das bestehende Personal aufmischt oder beruhigt. Das erkennen Sie, wenn Sie sich Zeit nehmen, um über die aktuelle Situation und das gegenwärtige Klima nachzudenken und damit umzugehen.
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Investieren Sie in die Auswahl, anstatt in schlechte Mitarbeit. Gerade kleine und mittlere Unternehmen empfinden aufwändige Auswahlverfahren als lästig. Sie sehen ihre Handlungsfähigkeit darin blockiert. Dennoch ist es sowohl kulturell sinnvoll wie vor allem auch wirtschaftlich, mehr Mühe für die Wahl und in die Phase vor dem Vertragsabschluss zu verlegen.
Danach verlieren Sie viel Geld und Zeit in den Versuchen, die übersehenen Mängel und Konflikte auszugleichen.
Wie belohnen wir unsere Mitarbeiter?
Viele kleine und mittelständische Unternehmen haben den Glaubenssatz verinnerlicht: „Bei den Großen können wir nicht mithalten.“ Das bezieht sich auf Dinge wie Gehälter, Boni, Ausbildungsprogramme, Karrieremöglichkeiten und dergleichen. Dabei vergessen sie, dass die Großen so versuchen, sich Loyalität zu erkaufen und seelische wie auch zwischenmenschliche Defizite auszugleichen.
Wie beteilign wir die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg?
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Führung und Steuerung des Unternehmens -
wirtschaftlicher Erfolg der Firma
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An der Führung und Steuerung des Unternehmens beteiligen Sie Mitarbeiter, indem Sie sie in Entscheidungen einbeziehen, geschäftlich relevante Beschlüsse selbst treffen und die Konsequenzen daraus tragen lassen. Hier gibt es kein Netz und keinen doppelten Boden. Beschäftigte sind nur dann beteiligt, wenn sie auch etwas riskieren.
Für das Recht, den eigenen Arbeitsplatz mitzugestalten, ab und an ein Skonto einräumen zu dürfen und ähnliche Sandkastenspielchen, beteiligen sich Arbeitnehmer*innen in keiner Weise am Betrieb. Da bleibt die Leitung, Lenkung und das damit einhergehende Risiko Sache des Chefs. Und der pünktliche Feierabend sowie der Dienst nach Vorschrift Sache der Angestellten.
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Mitarbeiter am wirtschaftlichen Erfolg partizipieren zu lassen, hat vor allem dann Sinn, wenn sie an der Führung und Steuerung der Firma teilhaben. So wird es eine runde Sache! Folgende Rahmenbedingungen können helfen:
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Die Beteiligung sollte im direkten Zusammenhang mit einem Gemeinschaftserfolg stehen – nicht mit individuellen Leistungen.
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Geben Sie sie für erreichte Erfolge aus (Vergangenheit) – nicht für zu erreichende (Zielvorgabe)!
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Partizipation sollte alle Mitarbeiter gleichermaßen einbeziehen. Ggf. drehen Sie die Hierarchie in der Erfolgsbeteiligung um – die niedrigen Einkommen werden höher belohnt als die Empfänger*innen der Führungssaläre?!
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Koppeln Sie Beteiligung beispielsweise auch an eine langfristige Bindung. So können sie die Beteiligung bspw. in Form einer Firmenrente für die Mitarbeiter anlegen, anstatt sie einfach auszubezahlen.