Warum brauchen wir eine andere Betriebswirtschaft?

Der Ausdruck VUCA charakterisiert die Herausforderungen der Betriebsführung unserer Zeit. Er setzt sich zusammen aus den Worten:

• Volatil (volatil – Schwankungen unterworfen)
• Unsicher (Uncertainty – Unvorhersagbarkeit von Ereignissen)
• Komplex (Complexity) – hohe wechselwirkende Dynamiken in Systemen)
• Vieldeutig (Ambiguity) – unklare Verhältnisse

Warum bringt es so viel, auf formale Hierarchie zu verzichten?

Die formale Hierarchie verhindert, dass Mitarbeiter Verantwortung übernehmen. Solage es formale Führungskräfte gibt, hat es für einen Untergebenen keinen Sinn, mündig zu handeln. Vielmehr ist es sinnvoll, die eigenen Interessen so zu optimieren, dass es die Führungskraft nicht bemerkt oder es sie nicht stört. Verstehen Sie mich richtig. Das ist keine Ablehnung von Hierarchie an sich. Es gibt kaum eine Situation und schon gar kein System, das ohne Hierarchien auskommt. Stattdessen ist es einzig die Vermeidung einer schädlichen Ausprägung von Hierarchie. Führen ohne Weisungbefugnis ist keineswegs unmöglich. Es verstärkt allerdings deutlich die Notwendigkeit, Menschlichkeit ins Führungshandeln systematisch einzubeziehen.

Warum liegt die Betonung auf Betriebswirtschaft?

Es gibt bereis viele Menschen und Bewegungen, die sich mit der Veränderung unserer Gesellschaft (der Volkswirtschaft) auseinandersetzen. Hier ein paar Beispiele:

• Bedingungsloses Grundeinkommen
• Gemeinwohl-Ökonomie
• Cryptowährungen

Was ist am Wichtigsten?

Vorrangig sollten Unternehmer*innen verstehen, wie sie in der VUCA-Welt handeln wollen. Dafür benötigen sie eigene Klarheit. Damit geht ein Problem einher. Sie benötigen ein verständliches Bild der Alternative für alle Belange der Firma. Hier geht es nicht nur um agiles Projektmanagement, transparente Gehälter oder demokratisch gewählte Führungskräfte. Es geht ums Personalwesen, die Aufbauorgnisation und veränderte Rollen ebenso wie ums Controlling und die Buchhaltung. Die größte Anforderung allerdings ist, dass es meistens darum geht, dass sich die Eigentümer und Geschäftsführer selbst verändern. Ich empfehle niemandem diesen Weg einzuschlagen, ohne sich über die Konsequenzen informiert zu haben.

Wie ändert sich meine Rolle als Chef?

Ein spannender Teil ist die Rollenveränderung des Geschäftsführers. Er ist aufgefordert, sich auch selbst zu verändern. Das beginnt mit einem eigenen Reflexionsprozess. Er hinterfragt sein bisheriges Bild als Chef, seine Glaubenssätze. Beispiel: “Welches Recht habe ich überhaupt in meiner Firma etwas zu bestimmen, etwas mitzunehmen oder doch zurückzugeben an die Firma? Wie kann ich damit überhaupt umgehen?” Man gerät schnell in den Konflikt zwischen: Was wurde bisher gelebt? und: Wo möchten wir hin? Im alltäglichen der Geschäftsführung gibt es viele Beispiele für die Frage: „Ist das überhaupt noch richtig? Darauf kann man häufig antworten: „Heute ist das absolut noch richtig, normal und stimmig. Wenn wir natürlich verschiedene Veränderungsschritte gehen, dann ändert es sich. Dazu erarbeiten wir uns Möglichkeiten, Vorschläge wie man es macht – zusammen mit den Mitarbeitern.” Klassisch sieht die Firma ihren Geschäftsführer als Treibenden. Er ist der Motivator, die inspirierende Figur. Das kann er im Prinzip auch sein. Klassisch entstehen aus dieser Rolle Anweisungen. Der Chef weist seine Mitarbeiter an, die Dinge auf eine bestimmte Art und Weise zu machen. Er sagt was zu tun ist und wie es zu tun ist. Bezieht man die Mitarbeiter ein, ist die starke Rollenveränderung: Man stellt zur Diskussion was zu tun ist und man stellt zur Entscheidung an alle anderen, wie es zu tun ist. Auf beiden Ebenen gibt es eine Anpassung. Bei der Was-Ebene ist man nicht mehr alleine, mit dem, wo die Vision der Firma hingeht usw. Die anderen kommen dazu. Oft ist man dennoch weiterhin stark. Man bleibt ja ein Visionär mit Vorausschau. Selten gibt es zudem auch noch gute Gründe, die gegen diese Vision sprechen.
Nichtsdestotrotz findet jetzt eine Diskussion darüber statt. Und wenn jemand anderes auch eine starke Vision hat, steht die auf gleicher Ebene daneben. So kann die Belegschaft die zweite auch vorziehen. Diese Entscheidung beeinflusst dann das “Wie” setze ich um. Denn jetzt handelt die Firma nach einer anderen Vision als der des Chefs.
Der Geschäftsführer wird in dieser Entscheidung zu einem ganz normalen Mitarbeiter. Uns als solcher ein Teil von diesem Wie. In dieser Rolle erfüllt er nun seine Aufgab. Er entwickelt sich vom Treiber zum Getriebenen.
Und da verändert sich die Rolle dann sehr stark. Der Geschäftsführer geht in die Demut und den Respekt vor dem, was die Menschen leisten. Als Lohn, das wissen wir heute, erhält man Intelligenz, Leistungswille, Leistungsfähigkeit und gute Prozesse. Einer meiner Kunden – Stephan Heiler – spricht in diesem Interview über die Rollenveränderung und den Wandel allgemein:

Wie komme ich (wieder) rechtzeitig aus dem Laden?

Sie bekommen (wieder) Ihre Ruhe, indem Sie sie sich in den Kalender schreiben und sich (strikt) daran halten. Hier einige Beispiele, wie das geht: Fördern Sie die Selbststeuerung in Ihrer Firma

• Beteiliges Sie Ihre Mitarbeiter an unternehmerischen Entscheidungen und fordern Sie so Eigenverantwortlichkeit.
• Geben Sie einen Teil Ihres Gewinns an Ihre Kollegen ab.

Was passiert mit Ihrer Macht?

Zugegeben, Ihre Macht wird individuell eingeschränkter. Es ist klar, dass mit beteiligten Menschen die (scheinbare) Macht des Chefs als Einzelperson abnimmt. Meine Kunden berichten mir allerdings häufig, dass Ihre Macht als Chef schon heute sehr begrenzt ist — beziehen wir es beispielsweise auf einen konstruktiven Umgang mit Spannungen und Problemen. Häufig berichten mir die Geschäftsführer, dass sie häufig:

• zu spät dazu zu kommen.
• zu wenig wissen.
• von den Mitarbeitern instrumentalisiert werden.

Wie kann ich glauben, was ich nicht sehen kann?

Durch eine offene und verantwortliche Kultur, soziale Stabilität sowie Chancen erkennende und nutzende Teams. Wie kann ein Chef an so etwas glauben, während

• 55% der Belegschaft Dienst nach Vorschrift machen,
• 70% eher erhalten denn gestalten,
• die 12% Leistungsträger regelmäßig von ihren Kollegen ausgebremst werden,
• 85% in offener Kritik keine Verbesserungsmöglichkeiten erkennen und
• 15% sich überlegen, wie sie die Firma heute über den Tisch ziehen können.

Bleibt das noch meine Firma?

Jein! Die Frage nach “Wem gehört was?” in Unternehmen, die eine neue Betriebswirtschaft anstreben, lässt sich aus verschiedenen Blickwinkeln betrachten. Hier die wichtigsten zwei:

1. Eigentumsverhältnisse
2. Arbeitsverhältnisse

Was bringt Eigenverantwortung?

Eigenverantwortung sollte mehr als ein Selbstzweck sein. Hier sind die wichtigsten Punkte, die ein Unternehmen mit eigenverantwortlichen Mitarbeitern bekommt:

• Sie steigert die Zahl sinngekoppelter Mitarbeiter und damit den Leistungsgrad Deiner Firma.
• Den Bedarf an zeitgemäßer und mensch-zentrierter Kommunikationskultur. Ewige Abstimmungsdiskussionen weichen effizienten Arbeits-Meetings, effektiven Integrations-Meetings und sinnvoll gestalteten Strategie-Meetings. Wer Eigenverantwortung möchte, kann nicht im bekannten Stil weitermachenvon “der Chef redet, alle anderen hören zu und am Ende macht jede/r was sie/ er will”.
• Handlungsfähigkeit – eigenverantwortliche Teams (Mitarbeiter) entscheiden, handeln und tragen die Konsequenzen. Immer!
• Den Verlust an zentraler und formaler Macht. Eigenverantwortung kannst Du nur mit Freiheit zusammen geben. Wer die Freiheit – auch die, Fehler zu machen – nicht mitgibt, bekommt auch keine Eigenverantwortung.
• Ein höheres Risiko zur Selbstausbeutung. Eigenverantwortlich handelnde Menschen müssen lernen:
  • Arbeit ins Leben zu integrieren, anstatt sie zum Leben zu machen.
  • sich zu erholen, wenn es notwendig und nicht erst, wenn es unvermeidlich ist.
  • sich nicht schlecht zu fühlen, solange man sich erholt!
  • anderen Erholung zuzugestehen und sie dabei zu unterstützen, rechtzeitig Pausen einzulegen.
• Die Fähigkeit, mit komplexen Problemen bestmöglich umzugehen. Während zentral verantwortete Mitarbeiter vorzugsweise Aufgaben erledigen, die sie kennen – und darin auch sehr stur sind – können sich eigenverantwortliche Mitarbeiter sogar über Abweichungen, Chancen und Risiken – sprich Dynamik – freuen. Wer in eigener Verantwortung etwas tun kann, muss nicht leichenstarr darauf warten, dass der Chef einem sagt, wie man zu reagieren hat.
• Die lernende Organisation. Eigenverantwortliche Menschen können nicht aufhören zu lernen. Und hören die Menschen nicht auf, tut es die Firma auch nicht.
• Ein Verlust an Menschen, die nicht emotional und sinnhaft an das Unternehmen ankoppeln.

Wer steuert, wenn nicht der Chef?

Bei der Frage klingen mir Sätze im Ohr wie: „Am Ende

• … muss jemand entscheiden!
• … die Zügel in der Hand halten!
• … sagen, ob es rechts rum geht oder links!”

Welchen Führungsstil pflegen wir in einer Betriebswirtschaft mit Menschen?

Vieles, was man Jahrzehnte unter Leadership zusammenfasst, beschreibt den angestrebten Stil. Die Zugewandheit zu den Menschen, der Chef, der die anderen in ihrer Arbeit besser macht, Leistung, die mehr ist als die Summe der einzelnen Beteiligten usw. Ich ergänze diese Liste um zwei Dinge: Natürliche und Nomadische Führung. 1. Natürliche Führung Darunter verstehe ich die Tatsache, dass in jeder sozialen Situation automatisch eine Über- und Unterordnung eintritt. Wer Hierarchie grundsätzlich abschaffen möchte, handelt gegen unsere Natur. Machtverhältnisse kritisiere ich, wenn man sie mit Hilfe von formalen Gestellen festzurrt. Rangordnungen züchten Probleme, sofern man sie künstlich herstellt und / oder erhält. Bis dahin sind sie unausweichliches Ergebnis eines zwischenmenschlichen Prozesses. Ihre Aufgabe: Entwickeln sie genau diesen Prozess professionell auf ein hohes Niveau! 2. Nomadische Führung … ist ein Konzept, wonach die Leitung situativ zwischen Menschen wechselt. Ich gehe davon aus, dass es von Vorteil ist, wenn die Führungsspitze der sozialen Energie folgt. Niemand sollte einen unumstößlichen Anspruch haben, zu bestimmen oder sich grundsätzlich entziehen können. Stattdessen ist die Regie dort anzusiedeln, wo sie aus der Situation heraus Sinn hat. Beispielsweise hat es Sinn, sich bei einer gemeinsamen Wanderung, nach dem schwächsten Läufer zu richten. Gibt er die Geschwindigkeit vor, erreicht die Gruppe das Ziel. Kommt man allerdings mit dem Segelboot in einen Strum, ist es ratsam, sich einem erfahrenen und starken Skipper unterzuordnen. Selbst wenn dieser ansonsten ein unausstehlicher Mensch ist. Seine Erfahrung bestimmt grundlegend die Wahrscheinlichkeit für uns, den Sturm zu überstehen. Meine Unterordnung erhöht unter den Umständen unsere Chancen. Sie sind mit Ihrer Firma kompetent unterwegs, sobald es in Ihrer Firma eine konstruktive Auseinandersetzung zu den folgenden Fragen gibt:

• Führe ich oder bin ich geführt?
• Ist es für mich in Ordnung, dass ich führe / man mich führt?
• Wenn es nicht in Ordnung ist, bin ich bereit zu führen / geführt zu werden?
• Wenn ich mit beiden Möglichkeiten unzufrieden bin, kann ich ohne Gesichtsverlust die Situation verlassen?
• Kann ich die Entscheidung der Gruppe annehmen, wenn sie über die Führung entscheidet?

Wie kann man Entscheidungsformen unterscheiden?

Vorneweg: Sie entscheiden über Ihr Handeln und Ihr Handeln bestimmt Ihre Welt. Alles andere ist der Zustand einer autokratischen, diktatorischen oder totalitären – sprich kranken – Führungsform. Nicht, dass es diese nicht gibt. Es ist nur so, dass ich auf meiner Website darauf nicht eingehe. Trotz dieser Glückskeksweisheit ist es keineswegs immer die beste Form, einfach etwas zu bestimmen! Deshalb gebe ich Ihnen vier Grundformen von Abstimmung an die Hand. Die letzten drei davon sind Formen von Demokratie.

1. formalhierarchischer Einzelentscheid
2. Konsultativer Einzelentscheid
3. Mehrheitsentscheid
4. Konsensentscheide
5. Integrationsentscheide

Wie finden und halten wir die richtigen und guten Leute?

Die richtigen, die guten Leute finden Sie, indem Sie Menschen suchen anstatt von Fach-Kräften und An-gestell-ten.

1. Schauen Sie sich im Unternehmen um und überlegen Sie, wovon Sie mehr wollen.
   
2. Beschreiben nun die Charaktere dieser Mitarbeiter. Machen Sie kein Wunschkonzert daraus, sondern versuchen Sie reflektiert und ehrlich zu sein. Sehen Sie die Vor- und Nachteile von Eigenarten.
   
   Beispielsweise erkannten wir bei einem meiner Kunden für eine bestimmte Position unter anderem die Charaktereigenschaften selbstsicher im Auftreten, will sich präsentieren und hat einen Hang dazu, pedantisch zu sein.
   Selbstsischere Persönlichkeiten neigen dazu, rechthaberisch zu sein. Wer sich gern präsentiert, hat schnell den Ruf weg, arrogant zu sein und rumzugockeln. Pedanten sind pingelig und hundertfünfzig-prozentig.
   Alles nicht unbedingt die Typen, mit denen man ruhig oder ausgelassen Spaß hat. Trotzdem sind es auch Experten, die im Kundenkontakt einen souverän kompetenten Eindruck hinterlassen. Mit der Pedanterie halten sie in ihrem Arbeiten ein überdurchschnittliches Qualitätsniveau, das dem anspruchsvollen Produkt meines Kunden entspricht.
   
   Was Team-Mitglieder fachlich leisten müssen, ist etwas anderes. Das kann man als Firma lehren / ausbauen. Wer von der Wesensart und menschlich quer zur Belegschaft steht, schadet dem Unternehmensablauf mehr, als nahezu alle Fachkompetenz ausbügelt.
   
3. Gehen Sie vor Neuanstellungen mit sich in Reflexion. Vielleicht suchen Sie einen Typ, der das bestehende Personal aufmischt oder beruhigt. Das erkennen Sie, wenn Sie sich Zeit nehmen, um über die aktuelle Situation und das gegenwärtige Klima nachzudenken und damit umzugehen.
   
4. Investieren Sie in die Auswahl, anstatt in schlechte Mitarbeit. Gerade kleine und mittlere Unternehmen empfinden aufwändige Auswahlverfahren als lästig. Sie sehen ihre Handlungsfähigkeit darin blockiert. Dennoch ist es sowohl kulturell sinnvoll wie vor allem auch wirtschaftlich, mehr Mühe für die Wahl und in die Phase vor dem Vertragsabschluss zu verlegen.
   Danach verlieren Sie viel Geld und Zeit in den Versuchen, die übersehenen Mängel und Konflikte auszugleichen.

Wie belohnen wir unsere Mitarbeiter?

Mit Transparenz, Wirklichkeit und sozialer Stärke.

Viele kleine und mittelständische Unternehmen haben den Glaubenssatz verinnerlicht: „Bei den Großen können wir nicht mithalten.“ Das bezieht sich auf Dinge wie Gehälter, Boni, Ausbildungsprogramme, Karrieremöglichkeiten und dergleichen. Dabei vergessen sie, dass die Großen so versuchen, sich Loyalität zu erkaufen und seelische wie auch zwischenmenschliche Defizite auszugleichen.
Kleinen Firmen fällt es leichter, Menschen emotional und sozial ankoppeln zu lassen. Sie haben es aus ihrer Natur heraus einfacher, authentisch, ehrlich und geradlinig zu sein. Große Firmen betreiben dafür einen teilweise schon aberwitzigen Aufwand und bekommen es dennoch nicht gebacken.
Viele Menschen bevorzugen eine Arbeit, in der sie nahe am Geschehen sind. In der sie die Entscheidungen der Führung noch verstehen, weil die Chefetage kein abstrakter Glasbau hinter irgendwelchen Sicherheitsschleusen ist. In kleinen Firmen begegnen Menschen noch anderen Menschen. In zahlreichen Großfirmen hingegen dienen Untergebene dem mittleren Management, das sich wiederum vor dem oberen Management duckt, welches seinerseits den Vorstand mit politischen Spielchen bei Laune hält.
Kleine und mittelständische Firmen belohnen ihre Mitarbeiter mit sozialem Halt, authentischer Teilhabe und einer realistischen, aus ihrer Kassentransparenz heraus ersichtlichen, Beteiligung am wirtschaftlichen Erfolg. Das fällt ihnen viel leichter als der Versuch, im Terrain der Großen gegen diese anzukommen.

Wie beteilign wir die Mitarbeiter am Unternehmenserfolg?

Um Mitarbeiter am Erfolg zu beteiligen, gibt es zwei grundsätzliche Blickwinkel:

1. Führung und Steuerung des Unternehmens
2. wirtschaftlicher Erfolg der Firma