Entscheidungs-Design

Wer entscheidet was,

wann & wie?

Gebhard Borck

In der Arbeit mit meinen Kunden stelle ich die
Entscheidungspyramide auf den Kopf.

Strategie, wie etwa das neue ERP-System, geht jeden* etwas an.
Das entscheiden wir gemeinsam.

Alltagssituationen sollten dagegen die Mitarbeiter* alleine lösen können,

ohne den "Segen" von formalen Führungskräften.

 

Entscheidungs-Design

Wer trifft welche Entscheidungen?

Der Stand der wissenschaftlichen Erkenntnisse lässt sich so zusammenfassen: "Je unsicherer eine Entscheidung ist, umso mehr Menschen sollte man daran beteiligen, will man eine gute bis sehr gute Entscheidungsqualität erreichen."

Das heißt übersetzt auf die Firma: "Alltägliches sollte jeder* alleine entscheiden und verantworten. Dahingegen die Strukturen oder gar Strategien sollten viele (mit)entscheiden."

Natürlich nicht einfach so. Es gibt Konzepte, Methoden und Werkzeuge, um in großen Gruppen kluge Entscheidungen zu treffen.

Lernen Sie das Entscheidungs-Design kennen, wie ich es bei Heiler entwickelte. Inzwischen wirkt es auch erfolgreich in anderen Firmen!

 

Alle reden mit!

Ein Beispiel aus der Praxis:

Mai 2017. Bei Heiler steht in den nächsten beiden Tagen eine weitere Betriebsversammlung mit allen Mitarbeitern an. Das machen wir inzwischen zwei bis dreimal im Jahr. In der gemeinsamen Zeit treffen wir auch die für die Firma wichtigen strukturellen und strategischen Entscheidungen.

Der erste Tag ist gut verlaufen. Nach der Mittagspause des zweiten Tages steht die Entscheidung  an, ob Stephan und ich das Buch publizieren dürfen.

Stephan (Anm. Inhaber & Geschäftsführer von Heiler) ist nervös. Er fragt mich: 

>>Was glaubst du, erkennen sie die Chancen, die mit dem Buch verbunden sind<<.

Ich überlege kurz:

>>Naja, wir stellen ihnen ja die Zusammenhänge vor. Die Frage ist wohl eher, ob sie einer solchen Investition in der aktuellen Lage zustimmen?<<

Ich präsentiere der Belegschaft anschließend das Buchkonzept. Ich spiele ihnen vor, wie jeder* Endkunde* das Buch bekommt, wenn er* die Installation abnimmt. Wie er* darin blättert und eintaucht in die außergewöhnliche Geschichte der Transformation von Heiler zu einer Firma ohne Führungskräfte. 

Glaubt auch die Belegschaft, dass das für ausreichend Gesprächsstoff sorgt?  Stephan und ich, wir versprechen uns davon zwei Dinge:

Mehr Leute sollen sehen, dass Arbeit so funktionieren kann.

Und sie sollen mit ihren Kollegen*, Nachbarn*, Freunden* und Familien* darüber ebenso sprechen, wie über ihre tolle neue Anschaffung.

Nach knapp zwei Stunden und vielen Verständnisfragen der Mitarbeiter*  sind die Widerstände geklärt. Beispielsweise sagt die Belegschaft von sich aus:

>>Den Inhalt könnt ihr uns vorher nicht zeigen. Wir werden es nicht schaffen, das für uns zu behalten!<<

Mit dieser Vorgehensweise, die Bedenken vor der Entscheidung abzuarbeiten,  scheint das Ergebnis klar. Einige sind nach wie vor unentschlossen, haben aber keine relevanten Einwände mehr. Stephan und ich sind dennoch nervös, wie die tatsächliche Abstimmung ausgeht. 85% sprechen sich dafür aus. Erst nach dieser Entscheidung beginnen wir damit, das Buchprojekt umzusetzen.

Die Mitarbeiter trafen eine kluge Entscheidung. Das Buch war bereits in der ersten Woche nach Publikation ein Bestseller. Die Bekanntheit von Heiler ist noch gestiegen. Die Menschen reden äußerst positiv davon wie offen und ehrlich die Belegschaft ist – sie finden es beispielhaft. Rundherum ein Erfolg für uns!

Wie kamen Stephan und ich auf die Idee, uns vom Urteil der Kollegen* abhängig zu machen, ob wir das Buch schreiben?

Ganz einfach, wir hielten uns an unser eigenes Entscheidungs-Design.

 

Entscheidungs-Design

Das Denkwerkzeug für kluge Entscheidungen in Firmen

Die Grafik (Credit Abstract Design) zeigt das Denkwerkzeug des Entscheidungs-Design. Es unterstützt die Mitarbeiter und Betriebs-Katalysatoren in Firmen

ohne formale Führungskräfte dabei,

Problemstellungen für die Firma korrekt zu identifizieren.

 

Handelt es sich um ein Alltagsproblem (links), sollte es der Mitarbeiter* selbst lösen. Kann er* dies nicht, weil am Prozess etwas zu ändern ist, wandert die Entscheidung nach rechts.

 

Es handelt sich dann um eine strukturelle Entscheidung, die etwas Bestehendes im Unternehmen verbessern will. Sie bezieht Mitarbeiter* mit ein, die von den Auswirkungen der Entscheidung betroffen sind (z.B. eine neue Aufgabe übernehmen oder eine bestehende weglassen).

 

Stellt sich heraus, dass es sich um ein völliges neues Thema handelt, dass für die Zukunft relevant ist, wandert die Entscheidung ganz nach rechts (wie das Beispiel mit dem Buch). Wir sprechen dann von einem Strategieentscheid, an dem sich die ganze Belegschaft beteiligt. Im Bereich von Struktur & Strategie, sind hierarchische Einzelentscheide aus guten Gründen konsequent vermieden werden.

 

Die praktische Anwendung des Entscheidungs-Design, und alle weiteren Denkwerkzeuge, können Unternehmer* auf der Perspektivreise direkt auf Ihre Firma anwenden lernen. Für Transformationsbegleiter* (intern/extern) ist dies im Rahmen des Aktivistencamp für Neue Arbeit möglich.

 
 

Der Mythos formale Hierarchie.

Formal-Hierarchische Einzelentscheide sind in unserer komplexen Welt gefährlich.

Hier die Feinheiten, die in der vorher beschriebenen

Szene enthalten sind:

*

Meine Kunden und ich unterscheiden Alltags- zu Struktur- oder Strategie-Entscheidungen. In ihrem Alltag fordern wir die Mitarbeiter auf, allein und eigenverantwortlich zu entscheiden (z.B. Preisabsprachen mit Kunden, Urlaubspläne, Lagerbestellungen, ...).

 

Geht es um etwas Strukturelles, wie etwa eine Neueinstellung, beziehen wir alle Menschen ein, auf die sich der Beschluss auswirkt.

 

Bei strategischen Fragestellungen, beispielsweise der Einführung einer neuen Betriebssoftware, ist die ganze Belegschaft Teil der Entscheidungen.

*ü

Der Chef bestimmt bei all diesen Entscheidungen

so mit, wie alle anderen Mitarbeiter. Es gibt kein nachträgliches Veto.

*

Basisdemokratische Mehrheitsbeschlüsse sind nur selten passend. Wir haben andere Wege gefunden. Überwiegend entwickeln wir heute halb ausgegorene Entscheidungs-Vorschläge. Die stellen wir den Betroffenen vor. Dann verändern wir sie anhand der Wiederstände, auf die wir treffen. Bleiben die Bedenken dennoch groß, verwerfen wir den Vorschlag, bevor wir versuchen, ihn gegen Widerstand durchzusetzen.

*

Was im obigen Beispiel kaum erkennbar, allerdings ausschlaggebend ist, wir teilen, so viel wirtschaftliche Information über den Betrieb, wie möglich. Wir schlauen quasi die Belegschaft in den relevanten Themen auf. Wir erleben tagtäglich, wie wir damit zu sinnvolleren Beschlüssen kommen.

Das Aufschlauen der Mitarbeiter und die Entscheidungsprozesse vorzubereiten wie zu moderieren, ist ein zentraler Aspekt der Betriebs-Katalyse.

 

Bei der Arbeit mit meinen Kunden hat sich herausgestellt, diese Aufgabe braucht eine eigene Rolle. Entstanden ist der Betriebs-Katalysator.

 

Ohne Weisungsbefugnis unterstützt er die Belegschaft bei der Zusammenarbeit ohne formale Hierarchie und stabilisiert damit die Firma.

Gebhard Borck

Die oftmals leere Wortphrase >>Wir machen aus Betroffenen Beteiligte<< ist bei meinen Kunden gelebte Realität. Dadurch entfalten Beschlüsse dort ihre ganze Kraft, wo es relevant ist: In der Umsetzung. 

Widerstandskurve

Warum es lohnt, unser Entscheidungs-Design anzuwenden.

Die Grafik (Credit Abstract Design) zeigt die Widerstandskurve einer

Entscheidung im zeitlichen Verlauf.

Beide Kurven beginnen bei (t0). Dieser Zeitpunkt steht dafür, ein Problem erkannt  zu haben. Die Organgene geht direkt weiter zu t1, wenn der Beschluss gefasst wird. Sie zeigt den üblichen Verlauf einer hierarchischen Entscheidung.

 

Führungskräfte verbringen zuerst  Zeit damit das Problem richtig zu verstehen (t0 bis t1). Dann entscheiden sie sehr schnell (t1). Das erweckt den Eindruck von Handlungsfähigkeit

 

Doch der erste Rückschluss trügt. Denn der Grad der Wirkung zeigt sich erst in der Umsetzung. Wie gut das klappt, zeigt der  Widerstand, der in der orangenen Kurve an t2 nach wie vor hoch ist.  

Der Kurvenverlauf spiegelt, wie sehr sich Change Management in einer klassisch hierarchischen Organisation abmüht.  

 

Ich kann mir inzwischen kaum noch vorstellen, dass sie jemals das niedrige Widerstands-Niveau eines gemeinsamen Entscheidungsprozesses erreichen kann.

Die grüne Kurve zeigt dagegen den Widerstandsverlauf eines begleiteten Gruppenentscheides. In ihr dauert die Abklärung des Entschlusses (toa bis t1a) deutlich länger. Es sind auch mehr Menschen einbezogen.

Deshalb wird auch später (t1a) entschieden. Viele, die das zum ersten Mal machen, haben den Eindruck, sehr langsam unterwegs zu sein.

 

Das ändert sich in der wichtigen Phase der Umsetzung (t1a bis t2). Sie findet schnell und ohne große Gegenwehr statt. Es kommt zu tatsächlihcen Veränderungen in der Firma. Während in der Hierarchie noch diskutiert und lamentiert wird, ernten meine Kunden bereits die Früchte eines erfolgreichen Change.

Aufbauend auf diesen Erkenntnissen, hat es noch mehr Sinn, das Entscheidungs-Design konsequent anzuwenden und die MItarbeiter* früh einzubinden.

Die praktische Anwendung der Widerstandskurve, sowie der weiteren Denkwerkzeuge, lernen 

Unternehmer* auf der Perspektivreise.

Für Transformationsbegleiter* (intern/extern) ist dies im Rahmen des Aktivistencamp für Neue Arbeit möglich.

Komplexität meistern.

Der professionelle Umgang mit Nichtwissen wird gerade für KMU immer relevanter.

Die wissenschaftlichen Ergebnisse sprechen eine deutliche Sprache, wenn es darum geht gute Entschlüsse in einer turbulenten und unsicheren Umgebung zu treffen: Setzten Sie so viel Gehirne an die Aufgabe, wie Sie können. Das funktioniert umso besser, wenn die einbezogenen Menschen selber denken.

Genau aus diesem Grund verzichten wir aktiv auf formale Rangordnungen in der Entscheidungsverantwortung. Denn sie stören bei den Mitarbeitern* den Mut zu mündigen Überlegungen. An ihrer Stelle optimieren wir das gemeinsame Nachdenken für die Organisation.

So unterscheiden sich meine Kunden deutlich vom Großteil der Firmen, die sich agil oder selbstorganisiert aufstellen. Dort verbleibt die Verantwortung, strukturelle und strategische Fragen zu entscheiden, häufig in der Riege der Führungskräfte. In einer Variante delegiert man sie an Entscheidungsgremien.

In beiden Fällen schließen die Firmen so die Klugheit vieler Mitarbeiter aus. Das steigert das Risiko, in der Ungewissheit von strategischen Themen existenzgefährdende Entschlüsse zu fassen.

Ich bin überzeugt, nur wer die Entscheidungspyramide konsequent auf den Kopf stellt, kommt in den Genuss der wirklichen Vorteile von formal hierarchieloser Zusammenarbeit.

Grafik: ExtractDesign

 

Betriebs-Katalyse

Erfolg ohne Weisungsbefugnis

Die Kontrolle und Steuerung der gängigen Betriebswirtschaft wurzelt in der formalen Hierarchie unserer Unternehmen.

Seit Jahren optimieren Firmen die damit einhergehenden Probleme. Sie versuchen es mit flachen Hierarchien, gewählten Chefs, Dezentralisierung, Augenhöhe ... um nur ein paar Schlagworte zu nennen.

Zusammen mit mutigen Unternehmern gehe ich einen anderen Weg. Wir verzichten konsequent auf Weisungsbefugnis. Wir entwurzeln die bestehende Betriebswirtschaft

 

Stattdessen leben wir eine Ökonomie, in der mündige Menschen gemeinsam erfolgreich Wirtschaften. Die neue Wurzel für diesen Erfolg bildet die Betriebs-Katalyse.

gebhardborck

Betriebswirtschaft mit Menschen

© 2017 - 2019

GB KOMMUNIKATION GMBH

Impressum | Datenschutz

Bayernstr. 31

75177 Pforzheim

direkt@gebhardborck.de

  • Facebook Social Icon
  • Twitter Social Icon
  • xing-button
  • LinkedIn Social Icon
  • Google+ Social Icon
  • YouTube Social  Icon