Grundlegende Denkmodelle

Wie setzen wir um?

Gebhard Borck

Anstatt zu versuchen, sich übergreifenden Visionen, Missionen und Leitbildern zu verschreiben, sollte eine Firma herausfinden, ob die Belegschaft dieselbe Art zu denken und zu reflektieren teilt.

 

Grundlegende Denkmodelle

Wie setzen wir um?

Ich rate Firmen davon ab, Zeit mit Dingen wie Vision, Mission, Leitbild, Werte oder Markenkern zu verlieren.  Verstehen Sie mich richtig, ich halte das alles für wichtig. Allerdings auf individueller Ebene. 

 

Organisationen  empfehle ich stattdessen: Findet heraus, ob eure Belegschaft gemeinsame grundlegende Denkmodelle teilt.

Gibt es hier Konflikte, unterlaufen diese den ganzen Betrieb. Oft genug völlig unbemerkt. So entsteht permanenter Stress, dessen Wurzel verborgen bleibt.

Die Konflikte verstärken sich in Methoden und Konzepten. Setzen Sie diese trotz eines verborgenen Konflikts zwischen grundlegenden Denkmodellen in der Organisation ein, erleben Sie regelmäßig Streit ohne zu erkennen, woher er kommt.

 

Diese Riten beobachte ich gerade im Kontext von Agilität. Scrum, Holacracy & Co.. Sie werden zum Allheilmittel für die klassisch hierarchische Struktur hochstilisiert. Menschen werden von Vorgesetzten verpflichtet, sich von Heute auf Morgen entsprechend agiler Frameworks zu verhalten. Das ist wie ein Überschallflug im Nebel ohne Radar. Mittel- und langfristig sind existenziellen Problemen so vorprogrammiert.

Daher Rate ich Ihnen gerade im Zusammenhang mit Agilität: "Setzten Sie sich mit den Grundlegenden Denkmodellen auseinander, bevor Sie einem zerstörerischen Heilsversprechen aufsitzen."

Holacracy als neues Betriebssystem.

Ein Beispiel aus der Praxis:

Mai 2016. Mein Beraterkollege Joan Hinterauer begleitet ein Softwareunternehmen mit 60 Mitarbeitern bei der Einführung von Holacracy (ein agiles Framework). Es ist sein erstes derartiges Projekt. Er teilt seinen Optimismus mit dem Unternehmer. Beide vertrauen den Prozessen des Konzeptes. Sie klingen schlüssig und geben so Sicherheit.

 

Der Unternehmer erhofft sich eine effizientere Zusammenarbeit und eine höhere Anpassungsfähigkeit des Betriebs im Markt.

Schließlich verspricht Holacracy den Mitarbeitern, dass sie die Firma strukturell nach ihren Bedürfnissen ausrichten können.

Gut vorbereitet startet man am Tag X mit dem neuen Konzept. Alle Mitarbeiter werden in ihrem Alltag in den neuen Prozessen trainiert und gecoacht. Doch die anfängliche Euphorie ist schnell verflogen. Joan Hinterauer wird immer skeptischer. Mehrmals teilt er dem Unternehmer seine Bedenken mit.

 

Im Projektverlauf geraten die vom Berater moderierten Meetings mehr und mehr zur Farce. Niemand bringt Themen ein. Wenn doch, dann sind es Alibigeschichten. Der Berater erkennt, dass die Mitarbeiter* die relevanten Themen am neuen Framework vorbei abstimmen.

 

Das passiert ganz frech in den Pausen der Holacracy-Meetings oder bei inoffiziellen Zusammenkünften. Sein Versuch dagegen zu wirken, überträgt den Konflikt mit dem Framework auf ihn selbst.

 

Seine Versuche, die Aufmerksamkeit des Unternehmers auf die Probleme zu lenken, scheitern. Für diesen ist alles in Butter. Er kommentiert lapidar: "Wenn in den Meetings keine Themen kommen, dann läuft doch alles prima".

 

Nach einigen Monaten intensiver Arbeit gibt Joan den Auftrag zurück. Er kann und will nicht weiter gegen den Widerstand in der Belegschaft ankämpfen.

Einige Monate später lernen wir uns kennen. Joan ist verunsichert und enttäuscht. Wegen des Misserfolgs wirft er sein ganzes Geschäftsmodell über den Haufen. Konzepte und Methoden sollen ihm gestohlen bleiben.

 

In einem ausführlichen Treffen erzählte ich ihm auch von den grundlegenden Denkmodellen. Für ihn war es ein Vorher-Nachher-Moment: "Gebhard, du bist der erste Mensch seit Monaten, der mir schlüssig erklären kann, was schiefgegangen ist. Für alle anderen scheint es normal zu sein, Dinge gegen den größten Widerstand in den Firmen durchzudrücken. Ich bin so froh, dass du mich verstehst und dankbar dafür, dass du genau dieses Problem mit den grundlegenden Denkmodellen aufdecken und lösen kannst."

 

Grundlegende Denkmodelle

Sie geben Orientierung im Umgang mit

Konzepten, Methoden & Werkzeugen.

Die Grafik (Credit Abstract Design) zeigt das Denkwerkzeug der Grundlegenden Denkmodelle. Sie unterstützen die Mitarbeiter und Betriebs-Katalysatoren in Firmen ohne formale Führungskräfte dabei, die Art & Weise der Umsetzung zu beschreiben.

 

Beispiele für Grundlegende Denkmodelle, die ich anwende sind: 

Aufklärung: Was trauen wir Menschen zu?

Existenzanalyse: Was fordern wir von den Menschen?

Leben Bejahen: Wie arbeiten wir zusammen?

Überleben: Wie sichern wir die Existenz in einer unvorhersehbaren Welt? 

Stressreduktion.

Hier finden Sie beispielhaft weitere Erläuterungen, zum Denkmodell der Aufklärung.

Die praktische Anwendung der Grundlegenden Denkmodelle, sowie der weiteren

Denkwerkzeuge, können Unternehmer* auf der Perspektivreise lernen.

Für Transformationsbegleiter* (intern/extern) ist dies im

Rahmen des Aktivistencamp für Neue Arbeit möglich.

 
 

Vision, Mission, Leitbild - Fehlanzeige!

Vision, Mission, Leitbild

Sind sie geeignete Werkzeuge, um die Firmenkultur zu entwickeln?

Vereinzelt erlebe ich Unternehmen, denen es über einen gewissen Zeitraum gelingt, ihre Vision mit der gesamten Belegschaft zu leben. Viel häufiger benutzen Geschäftsführungen sie, um ihre persönlichen Ziele in blumiger Sprache an die Mitarbeiter* zu verkaufen.

 

Dabei verlangen Leitbild – Vision – Mission Verhaltensweisen, über die sich  Führungsetagen wie Mitarbeitervertreter gerne hinwegsetzen.

 

Bei der Belegschaft kommt an:

"Wasser predigen & Wein trinken."

In meiner Arbeit als Transformations-Katalysator erkannte ich irgendwann: "Für jeden Menschen allein ist es sinnvoll, sich über die eigene Mission, Vision und das eigene Leitbild klar zu werden."

Da klingt es logisch, dass eine Gruppe von Menschen untereinander dasselbe erreichen sollte, um gemeinsam erfolgreich zu sein.

 

Leider kommt es bei mehreren Personen fast unweigerlich irgendwann zu einem Konflikt bei der Erfüllung der individuellen  Missionen.

Anders sieht das bei grundlegenden Denkmodellen aus. Wir können uns beispielsweise darauf einigen, an denselben Gott zu glauben. Trotzdem kann ich meiner Mission folgen und seine Botschaft anderen verkünden, während Sie sich in ein Kloster zurückziehen und nach innen Kehren – oder andersherum.

 

Grundlegende Denkmodelle beschreiben das Weltbild, auf dessen Basis Leben stattfindet. Einigen wir uns darauf, auf dem Fundament derselben Grundlegenden Denkmodelle zu handeln, können wir uns auch in großen Gruppen ohne innere Konflikte koordinieren. 

 

Für meine Transformationen beziehe ich mich auf breit akzeptierte in ihrer Argumentation schlüssige grundlegende Denkmodelle.

Sie lassen gleichzeitig genug Spielraum zur Auseinandersetzung. Eines dieser Denkmodelle ist die Aufklärung.

Nachfolgend erläutere ich Ihnen anhand eines konkreten Beispiels aus meiner Praxis, wie ich es verwende:

Gebhard Borck

Mit Konzepten, Methoden und Werkzeugen erreicht man Ziele. Die gundlegenden Denkmodelle machen einem klar, ob es die richtigen oder die falschen sind.

Denkmodell der Aufklärung

Auf welcher Basis können wir Menschen Verantwortung übergeben und erwarten, dass jemand anderes sie tatsächlich übernimmt?

In der Transformation zum selbststeuernden Unternehmen ohne formale Führungskräfte sind verantwortungsvolle Mitarbeiter von zentrale Bedeutung.

 

Zwar müssen die bestehenden Führungskräfte zuallererst ihre Macht abgeben. Doch das reicht nicht aus, wie viele meiner Kunden bestätigen, die dies oftmals im Selbstversuch schon ausprobiert haben.

 

Der einhellige Tenor: <<Ich gebe den Mitarbeitern in unserer Firma alle Freiheiten. Aber es passiert nichts. Langsam glaube ich, sie sind unfähig, Verantwortung zu übernehmen>>.

Das sind die selben Mitarbeiter*, die in ihrer Freizeit Vereine leiten, große Kreditsummen für ihr Eigenheim aufnehmen oder den Laden zuhause mit 4 Kindern und 2 Haustieren gekonnt meistern.

Ich stelle den Unternehmern, die sich so beklagen gerne die Frage: <<Warum sollten sie denn eigenverantwortlich für das Unternehmen handeln? Was haben sie davon?>>

Ein Eigentümer antwortete mir einmal auf einem Kongress: <<Na weil sie intrinsisch motiviert sind. Die wollen das. Zumindest hab ich dass so gelesen. Und einige Ihrer Beraterkollegen* sagen das ja auch!>>

 

Ein Mann vom Nebentisch hatte zugehört und mischte sich jetzt ein: <<Klar, so steht's in den Büchern. Und die Redner behaupten das. Aber haben Sie das schon mal so erlebt? Ich kenne nur schnelles Wegducken, wenn man von "Eigen-"Verantwortung spricht."

 

Ich erklärte beiden, dass ich die Mitarbeiter* verstehe. Allerdings hatte ich damals auch keine Erklärung, woher der Unterschied zwischen Theorie und Praxis kommt.

Auf meiner Suche nach Antworten entdeckte ich schließlich die Denkmodelle. Laut Immanuel Kant ist der Leitspruch der Aufklärung: "Sapere aude – Habe Mut, dich deines eigenen Verstandes zu bedienen!"

Tatsächlich tun die Mitarbeiter das sowohl darin, sich in ihrer Freizeit verantwortlich zu engagieren, wie in ihrer Ablehnung, dasselbe auf der Arbeit zu tun.

 

Auf der Arbeit hat es für sie häufig schlicht keinen Sinn. Dieser Zusammenhang erschließt sich aus der Existenzanalyse nach Viktor Frankl – einem weiteren grundlegenden Denkmodell. Daraus leitete ich 2004 die Sinnkopplung ab. Das ist ein Weg, wie man im Arbeitsalltag mit dem Thema Sinn praktisch umgeht.

In meiner Rolle als Transformations-Katalysator löse ich  die Fragezeichen auf, indem ich die Denkmodelle vernetze. Die Aufklärung lässt mich von den Menschen erwarten, dass sie ihren Verstand benutzen. Frankl weißt mich darauf hin, sie beziehen die Firma allerdings nur ein, wenn es für sie einen persönlich individuellen Sinn hat. Der erschließt sich, ganz allgemein, eher über Einkommen, flexible Arbeitszeiten, sozialen Rückhalt bei Kollegen* und derart gewöhnlichen Faktoren, als über eine Vision, Mission oder ein Leitbild.

Früher machte ich auch Visions-, Missions- und Leitbildarbeit. Seit ich die grundlegenden Denkmodelle nutze, finde ich mehr Gründe, es sein zu lassen. Jeder einzelne Faktor eignet sich, um das eigene Leben zu hinterfragen. Keiner hält gegenüber einer Gruppe stand. Außer es handelt sich um

a) leere Phrasen oder

b) eine Werte-Vorgabe der Führung

Die praktische Anwendung der Grundlegenden Denkmodelle, sowie der weiteren Denkwerkzeuge, können Unternehmer* auf der Perspektivreise lernen.

 

Für Transformationsbegleiter* (intern/extern) ist dies im Rahmen des Aktivistencamp für Neue Arbeit möglich.

Grafik: ExtractDesign

 

Betriebs-Katalyse

Erfolg ohne Weisungsbefugnis

Die Kontrolle und Steuerung der gängigen Betriebswirtschaft wurzelt in der formalen Hierarchie unserer Unternehmen.

Seit Jahren optimieren Firmen die damit einhergehenden Probleme. Sie versuchen es mit flachen Hierarchien, gewählten Chefs, Dezentralisierung, Augenhöhe ... um nur ein paar Schlagworte zu nennen.

Zusammen mit mutigen Unternehmern gehe ich einen anderen Weg. Wir verzichten konsequent auf Weisungsbefugnis. Wir entwurzeln die bestehende Betriebswirtschaft

 

Stattdessen leben wir eine Ökonomie, in der mündige Menschen gemeinsam erfolgreich Wirtschaften. Die neue Wurzel für diesen Erfolg bildet die Betriebs-Katalyse.

gebhardborck

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